Comunicación de los objetivos
Comunicación de los objetivos a tiempo
Más información
¿QUÉ PREFIERE:
MULTIPLICAR SUS RESULTADOS
O HACER QUE SE CONTRAIGAN?
LA DIFERENCIA ENTRE UNA BUENA
Y UNA MALA REMUNERACIÓN VARIABLE,
ES LA MISMA QUE UN RESORTE
El compromiso : ¿un lazo sostenible ?
La empresa es por naturaleza un lugar de compromiso.La perennidad de su desarrollo es profundamente dependiente del carácter sostenible del compromiso de las mujeres y de los hombres que ponen a su servicio la ambición, el talento y la motivación.
Desde este punto visto, la política de remuneración variable de la empresa no puede reducirse a una transacción mercantil en la cual los dirigentes compran la motivación de los empleados.
El compromiso no se consigue sino puede conquistarse fundando entre la empresa y sus empleados un lazo sostenible que debe responder a una ética:
- De responsabilidad,
- De intereses compartidos y equilibrados,
- De agradecimiento de la contribución de cada uno.
La motivación : ¿a que sirve ?
¿La motivación y el compromiso de su plantilla merecen que la empresa les dedique recursos y atención? Evidentemente, la respuesta es positiva, porque en la empresa como por fuera de ésta, la motivación responde a principios esenciales:
- Se trata en primer lugar del proceso por el cual cada uno se propone actuar.
- La satisfacción de nuestros deseos es el motor de todas nuestras acciones y sin embargo… su realización, en lugar de apagarla, estimula la motivación que generan.
- El aprendizaje de un proceso de remuneración de la realización enriquece la competencia del "Calculador" de un beneficiario y modula directamente su motivación.
- Un déficit prolongado entre deseo y satisfacción conduce progresivamente a la falta de motivación.
En este marco, la política de remuneración variable permite a la empresa representar su proyecto y exprimir a sus equipos los efectos de motivación que busca para sostener la realización de su desarrollo.
Motivar : ¿un arte o una ciencia?
¿Jamás se ha beneficiado de un dispositivo de remuneración variable, con el sentimiento, que había sido hecho sin que una reflexión completa hubiera sido llevada a cabo? ¿Reglas simples, a menudo adaptadas sin tener en cuenta la manera en la que el conjunto del sistema va a reaccionar? ¿Procesos de gestión, vía una hoja de cálculo, colocada con urgencia para hacer frente a efectos insuficientemente anticipados?
Sin embargo, distribuir incentivos no garantiza la mejora automática de la motivación de los beneficiarios.
En Primeum consideramos que la implantación de un dispositivo de remuneración variable puede considerarse como un proyecto de ingeniería que contiene tres etapas clave:
- El análisis y la modelización del sistema observado,
- La ejecución de una "ley de pilotaje" que permite el desarrollo de una motivación dirigida,
- El uso de una herramienta de gestión, de comunicación y de control del proceso.
¿Preguntas de eficacia?
Explicar, comunicar, pilotar...
¿Quedará algo más?
Una herramienta de simulación clara e ilustrada a la disposición de los beneficiarios contribuye al éxito de su dispositivo de remuneración variable. Ofrece, a cada uno, la oportunidad de apropiarse del dispositivo de manera lúdica.
Identificar las incomprensiones, verificar que los dispositivos no son desconocidos: los gerentes deben desempeñar un papel esencial en la comunicación y el acompañamiento de su política de remuneración variable.
Un dispositivo de remuneración, que sea nuevo o simplemente modificado, debe ser asimilado como un verdadero proyecto de cambio para la empresa.
¿El mejor sistema, es…?
Plantear la cuestión en estos términos, es olvidar que la remuneración variable es un proceso por el cual no existe solución milagrosa.
La eficacia de un dispositivo debe ser evaluada en función del contexto de cada empresa. La cuestión no es hablar de "mejor sistema", sino más bien de "mejor sistema adaptado" (población de beneficiarios, naturaleza y amplitud de los retos comerciales o económicos, características de la actividad).
Primeum acompaña sus clientes sobre estas cuestiones esenciales:
- ¿Los desafíos propuestos son incitativos para la mayoría?
- ¿La elección de las variables de realización y de sus indicadores, es estadísticamente válida?
- ¿Los incentivos pagados reflejan exactamente las realizaciones?
- ¿Los efectos producidos por el dispositivo responden a las previsiones por las cuales ha sido concebido?
¿Están acompañados de efectos adversos?
Voluntades múltiples, realidades complejas: ¿hacer simple o claro?
Desconfíe de dispositivos demasiado simplistas porque su sistema debe ante todo generar los efectos definidos por su política de remuneración.
Desde este punto de vista, el dispositivo debe:
- Ser tan elaborado como necesario, con el fin de generar sus efectos.
- Ser claro, porque ninguna confusión debe ser posible en el sentido de las realizaciones que se espera por parte de los beneficiarios.
- Evitar los efectos negativos generados por reglas contradictorias.
- Limitar las variables de realización a un número mínimo.
- Respetar una proporción suficiente de ganadores cuando las realizaciones deseadas por la empresa son alcanzadas.
- Beneficiar de un apoyo eficaz por parte de los directivos.
Desviar un objetivo: ¿ambicioso y realista?
"Ambicioso pero equitativo"… la fórmula parece un poco convencional pero es muy a menudo fundada tratándose del objetivo nacional de la empresa.
Sin embargo, los beneficiarios de los dispositivos de remuneración sobre objetivo con frecuencia tienen una percepción diferente. De la calidad de la desviación de un objetivo global depende efectivamente la eficacia de un sistema de Cobertura de Objetivo.
El ejercicio es complejo, ya que está expuesto a riesgos de errores, de iniquidades y en resumen, a una fuente de falta de motivación para unos o de ausencia de estimulación suficiente para otros. En la práctica, es un resultado al cual la empresa renuncia por un simple déficit de método.
¿Cómo colocar sus dispositivos bajo control?
¿Cuántos dispositivos de incentivos ha abandonado en respuesta a una deriva presupuestaria juzgada inaceptable?
Para prevenir este tipo de desengaños, Primeum le acompaña a lo largo de tres etapas clave:
- Determinar el sobre de remuneración variable que está dispuesto a distribuir para la realización del resultado global deseado.
- Evaluar la adecuación entre los resultados esperados por la empresa y el desafío que proponga a los beneficiarios.
- Probar y simular antes de desplegar: llegada esta fase de evaluación, el análisis de las variables de realización permite precisar el comportamiento para validar las modalidades del dispositivo y colocarse al amparo de cualquier deriva presupuestaria.
¿Por qué automatizar los cálculos?
¿Puede aceptar pagar incentivos erróneos o pagar con retraso? Esta situación es a menudo observada y puede alterar de manera significativa los efectos buscados de movilización.
La automatización de los cálculos es indispensable. Desarrollada en el marco de un proceso riguroso, se tiene en cuenta:
- El número creciente de beneficiarios y/o la multiplicación de los protocolos de incentivos,
- La sofisticación de las modalidades y de los cálculos asociados,
- La utilización de instrumentación fiables de simulación para la construcción de las curvas de progresión y de los diferentes parámetros de un dispositivo.
TODO EMPIEZA
ESCUCHÁNDOOS
Auditoría y diagnóstico
Primeum está al principio de un proceso exclusivo de análisis de los dispositivos de sus clientes. Este contiene dos etapas indispensables:
- Un estudio basado en un análisis estadístico profundo examinando el funcionamiento detallado de las modalidades y poniendo de relieve los efectos negativos y otras desviaciones del objetivo de la empresa,
- Una encuesta realizada cerca de los actores de la remuneración variable sobre su manera de percibir el dispositivo actual que permite establecer un balance de las fortalezas y debilidades, efectos sobre las motivaciones…
Esta radiografía del dispositivo revela las disfunciones vinculadas por una mala interpretación por los beneficiarios de los efectos deseados o por una inadecuación de las reglas elaboradas.
El diagnóstico es pues una base esencial de trabajo para el diseño del nuevo dispositivo, precisando los comportamientos de los beneficiarios y los deseos de la empresa.
Asesoramiento y Concepción
En el centro de un dispositivo deben encontrarse los objetivos de la empresa traducidos en forma de incitaciones precisas.
Primeum acompaña a sus clientes para que sus políticas de remuneración variable sean alineadas con los objetivos estratégicos de la empresa. Asociada con las conclusiones del Diagnóstico, esta alineación constituye el punto inicial del diseño del futuro dispositivo. En esta etapa, la herramienta de ayuda a la decisión y la experiencia de Primeum nos permiten garantizar claridad y eficacia para su nuevo dispositivo.
Cuando su prototipo está finalizado, Primeum realiza simulaciones detalladas. Esto permite prever con una gran precisión el comportamiento del sistema. Estas simulaciones, colectivas e individuales, reagrupan los elementos de validación del nuevo dispositivo, en términos de eficacia de motivación, de selectividad, de diferenciación y de control presupuestario.
NUNCA NOS FALTAN NUEVAS
IDEAS E INNOVACIONES
Primeum dispone de las mejores tecnologías para responder a los problemas de sus clientes. Más allá de los "motores" clásicos; como el dispositivo de "Cobertura de Objetivo", Commissionning, Clasificación; Primeum propone procedimientos exclusivos e innovadores.
Según las problemáticas de su profesión, les recomendamos:
El Compromiso Primeum
El Compromiso Primeum le permite aportar más beneficios en la realización de un objetivo ambicioso en lugar de sobrepasar un objetivo infravalorado.
Es una verdadera revolución de los sistemas de Cobertura de Objetivo. Se opone al "regateo" y remplaza la tradicional negociación de los objetivos por la construcción de un plan de acciones sólido. Permite al beneficiario y a su directivo de comprometerse en unos objetivos ambiciosos y realistas. Los efectos negativos de los sistemas de Cobertura de Objetivo clásicos desaparecen.
El Modelador Primeum
El Modelador Primeum le permite incentivar dos criterios indisociablemente unidos el uno del otro, sin sobrepagar sus beneficiarios cuando sus resultados son desequilibrados entre estos dos criterios.
Frecuentemente, dos indicadores son indisociables en un cálculo de un incentivo (margen y volumen de facturación). Las construcciones clásicas, basadas en fórmulas matemáticas simples, generan múltiples efectos negativos.
El método de tratamiento y las instrumentaciónes de pilotaje del Modelador Primeum permiten gestionar con precisión este ajuste.
El Contribuidor Primeum
Los procedimientos de clasificación son a menudo utilizados en situaciones en las cuáles se busca un estricto control presupuestario. En cambio, esto lleva a disociar el sobre de remuneración del resultado global, y sobretodo no pone de manifiesto las diferencias reales del resultado obtenido entre los beneficiarios.
En la práctica, el incentivo por clasificación de un grupo dónde el resultado se revela sensiblemente inferior al objetivo inicial, ¿debería beneficiar con un mismo sobre de remuneración si los resultados del grupo hubieran sido superiores? ¿el número de beneficiarios debe continuar constante, indiferentemente de los resultados nacionales? ¿es mejor ser 3ero a un 3% del 1ero, o ser 2ndo a un 20%?
El Contribuidor Primeum permite una evaluación de la contribución y así resuelve los principales inconvenientes del sistema de clasificación tradicional, proponiendo un modo simple de expresar la contribución relativa aportada por cada beneficiario en relación con un resultado de grupo, manteniendo un total control del presupuesto.
El Procedimiento de Calidad de Ejecución Primeum
La contribution à la performance de nombreux métiers, se développant autour des fonctions purement commerciales, est de plus en plus considérée comme essentielle mais ne peut pas être mesurée uniquement par les critères économiques usuels. En pratique, la principale variable de performance de ces métiers réside dans la qualité d’exécution du plan d’actions. Leur rôle est en fait de contribuer à la réussite commerciale d’aujourd’hui mais aussi de créer les conditions du succès de demain.
Relativiser la qualité d’exécution des plans d’actions par une exigence de performance économique : l’enjeu est clair mais il nécessite une réelle capacité à maîtriser les difficultés inhérentes aux maniements des objectifs qualitatifs dans un dispositif de rémunération variable.
Le Procédé de Qualité d'Exécution Primeum vous permet de conjuguer ces deux exigences de manière indissociable : un besoin de qualité et une exigence de performance économique.
La Comisión Modulada Primeum
Hay mejoras en la comisión qué se centran en introducir la exigencia del resultado de la empresa mediante un acelerador, es decir, utilizan una comisión con una tasa más elevada a partir de un cierto umbral. Esta “comisión de súper-rendimiento” a veces puede reforzar el efecto negativo de la renta de situación, incluso haciéndolo todavía más provechoso.
Además del resultado, la Comisión Modulada Primeum también integra el valor de progresión realizada. Con la ayuda de una superficie en tres dimensiones (resultado, progresión, remuneración), ésta comisión se adapta a los tres criterios, de tal modo que para un mismo valor de progresión, la remuneración marginal suplementaria es más elevada para los grandes contribuidores al resultado global que para los pequeños.
Por lo tanto, estos últimos tienen una incitación más fuerte en función del desarrollo, porque su remuneración crece más rápidamente en función del valor de su progresión. Por otra banda, el efecto producido para los grandes contribuidores es de les alentar tanto en su consolidación de su contribución como en el desarrollo.
Nuestro enfoque permite modular la comisión según el rendimiento, sin dejar de lado el control mecánico del coste total (que es la ventaja de la linealidad).
NUESTRAS SOLUCIONES,
TIENEN UN EFECTO INMEDIATO
Incentive Manager Toolsuite,
la solución informática
completa y estructurada
Con el Incentive Manager Toolsuite (IMT), Primeum permite cubrir todas las necesidades ligadas al cálculo y a la publicación de los elementos de la remuneración variable de sus equipos.
Solución informática potente, el IMT se compone de:
Incentive Manager,
el interfaz de gestión
de su remuneración variable
Con la ayuda del Incentive Manager (IM), usted controla el proceso completo: desde la recuperación y la importación de los datos, hasta el cálculo según las reglas introducidas y la edición de los informes y los resúmenes.
Este interfaz se representa mediante un workflow con importación de datos, configuración de cálculos, edición de informes, envío de mails y publicación en una herramienta de seguimiento (El Incentive Tracker).
Durante la configuración de los cálculos, el IM permite la gestión de las reglas ligadas a los Recursos Humanos (bajas, altas, promociones…).
El IM también está disponible en opción en la Nube, en modo SaaS. Instalado con un cliente ligero en el ordenador del cliente, se puede acceder al programa a distancia y con un acceso seguro.
Fiable, rápido et con múltiples funcionalidades, el IM contribuye a automatizar el cálculo de sus remuneraciones variables.
Incentive Tracker,
la herramienta de comunicación
de sus dispositivos
de remuneración variable
El Incentive Tracker (IT) ofrece la oportunidad a cada uno de sus colaboradores de acceder al detalle de su plan de remuneración y de sus componentes (bonus) durante el ciclo actual. Así, los beneficiarios pueden simular el impacto de sus realizaciones en su remuneración.
Es la herramienta de animación destinada a los managers, ya que el IT dispone de un modo de simulación que resalta el carácter motivador de un objetivo asociado a un plan de acciones.
El IT también es un servicio web accesible desde un ordenador, tablet o smartphone.
Para poder responder a todas sus necesidades, existen múltiples módulos complementarios: evaluación respecto criterios cualitativos, seguimiento de las elecciones, publicación de objetivos y documentos… e incluso la integración de un workflow colaborativo.
Incentive Designer,
la herramienta de construcción
de sus dispositivos
de remuneración variable
El Incentive Designer (ID) posee 3 funcionalidades principales:
- 1. La creación de curvas ofreciendo la posibilidad de incentivar según un criterio de realización.
- 2. La creación de superficies (de 2 dimensiones) permitiendo incentivar según 2 criterios indisociables.
- 3. La simulación del sobre presupuestario y de su repartición entre los colaboradores.
Después, estas curvas y superficies se pueden utilizar en el Incentive Manager o en Excel para usos más simples. Éstas también se pueden visualizar en el Incentive Tracker e interaccionar cuando se realizan simulaciones.
Target Manager,
la solución para
la consolidación de
sus objetivos
El Target Manager (TM) es una herramienta de cálculo de los objetivos individuales con unas excelentes prestaciones. Completamente configurable y adaptable a su sistema de información, esta herramienta calcula y consolida sus objetivos sea cual sea:
- Su estructura jerárquica y geográfica,
- Sus productos o porfolios de productos
- Los ciclos y los meses que los componen,
- Los indicadores de realización (ventas, partes de mercado, evoluciones…),
- El método de cálculo.
El TM da la libertad de emitir hipótesis, de simularlas y de compararlas con el fin de ajustar su dispositivo de remuneración variable. Sus datos definitivos puede exportarse directamente al Incentive Manager o hacia su sistema de información para publicarse y/o para realizar cálculos.
Management por Objetivos – Workflow
Con el Management por Objetivos (MBO) – Workflow, usted define de modo colaborativo los elementos a incentivar en el seno de su empresa, evaluando a sus colaboradores.
El MBO-Workflow es un módulo del Incentive Tracker, el cual se beneficia de su tecnología. Es accesible en línea y completamente configurable, esta herramienta permite a sus equipos definir sobre qué criterios (cualitativos o cuantitativos) prefieren ser evaluados. Un workflow de validación da la posibilidad a los managers de controlar el resultado de esta consulta.
La dimensión colaborativa de esta gestión favorece la implicación de los beneficiarios, así como su adhesión al dispositivo de remuneración variable.
3 NIVELES DE SERVICIOS
QUE NO DEJAN NADA AL AZAR
PLATA
¿Está buscando herramientas eficaces para concebir, calcular y comunicar su remuneración variable?
El servicio Plata Primeum pone a su disposición las herramientas Incentive Manager e Incentive Designer, instalándolas en sus oficinas. Una formación sobre su utilización será impartida por los expertos Primeum.
¿Una pregunta sobre la utilización de los programas y de su configuración?
El servicio Plata Primeum también garantiza la asistencia técnica por teléfono.
Oro
¿Desea disponer de la potencia del Incentive Manager Toolsuite?
El servicio Oro Primeum da el acceso al conjunto de programas Primeum (Incentive Manager, Incentive Designer, Incentive Tracker, Target Manager). Si sus equipos continúan siendo los responsables de la producción (importación / cálculo / reporting e infraestructura).
Primeum se ocupará de la configuración de las reglas, de sus evoluciones y de la asistencia funcional.
¿Deseos de concentrarse en su ocupación?
El servicio Oro Primeum propone la opción Saas. Así, Primeum asegura el alojamiento de todas las herramientas y datos.
PLATINO
¿Está pensando en externalizar toda la gestión y la comunicación de su remuneración variable?
El servicio Platino Primeum ofrece la libertad de concentrarse en sus actividades estratégicas. Configuración en función de las evoluciones, importaciones de los datos, cálculos y validaciones, circuitos de validación, comunicación… Primeum toma la responsabilidad de todas estas acciones.
¿Quién es administrador de los dispositivos?
¡Usted, claro está! ¡Nosotros sólo estamos para realizar la gestión! Estando las herramientas alojas en modo Saas por Primeum, también nosotros gestionamos la parte de la infraestructura.
Le syndrome de
Le syndrome de
gauche
droite
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CONTÁCTENOS
Historial
Creado en 1994 por Pascal Beauchet bajo el nombre de PBB, Primeum fundó su competencia inicial sobre la de su fundador. Como director comercial en el seno del grupo Accor, Pascal Beauchet experimentó los defectos y dificultades de gestión de los dispositivos de remuneración variable. Elaboró, apoyándose en su experiencia operacional, el primer procedimiento exclusivo del gabinete: el procedimiento de Compromiso Primeum.
Desde su creación, Primeum se ha visto confiado en misiones de una gran diversidad. Ellas demuestran la existencia, en el seno de las empresas, de la necesidad de asistencia más global, hoy cubierta por los diferentes ejes de intervención del gabinete:
Trabajar en Primeum
Primeum busca nuevos talentos para acompañar su crecimiento.
Nuestros consultores vienen de escuelas de ingeniería o escuelas de comercio, dotados de conocimientos sólidos en matemáticas aplicadas y tratamiento de datos. También buscamos a informáticos para trabajar en nuestros softwares, en entorno de trabajo Windows (C++, C * VS 2005) y Linux (PHP, Java).
Si usted se reconoce, póngase en contacto con nosotros.
Una experiencia multisectorial
e internacional
de las dificultades en la
remuneración variable
de todas las profesiones
Nos gusta dinamizar a nuestros clientes.
¿Cuándo le toca?
Jean-Marc PAILHOL,
Jean-Marc PAILHOL, Director de la Unidad de Distribución, Miembro del COMEX,
ALLIANZ Francia
“La obra de envergadura lanzada por la Unidad de Distribución de Allianz Francia en 2010 para reforzar la realización comercial de sus cuatro redes de distribución se ha traducido, para todos sus colaboradores, en cambios notables en términos de formación, management y remuneración.
Es en este marco sobre el cual nos hemos apoyado en Primeum, para que nos acompañen en el refuerzo completo del modelo de remuneración de los equipos y especialmente en la parte variable, Con el fin de mejorar al mismo tiempo la realización de los consejeros, la calidad de sus managers y su implicación común, nosotros hemos elegido el procedimiento del Compromiso, para todas las profesiones y redes.
Con la finalidad de acelerar la puesta e marcha del nuevo sistema de remuneración, nosotros hemos externalizado el cálculo de todos los incentivos a Primeum.
El resultado está a la altura de nuestras expectativas con una tasa de adhesión voluntaria a los nuevos protocolos comprendidos entre el 96 y 100% y un sistema de motivación de los colaboradores en línea con nuestras prioridades estratégicas.”
Hélène GEVREY,
Commercial Development Effectiveness manager,
PFIZER Eucan PC Business Effectiveness
“Queríamos una solución robusta, que permitiese automatizar el proceso de cálculo de los incentivos y también que fuese capaz de tratar grandes volúmenes de datos, porque es uno de los problemas más cotidianos a los que nuestra estructura europea se enfrenta cada día.
Nuestra plantilla es de aproximadamente 2 5000 delegados sólo en la B.U.
Primary Care en Europra. En primer momento y durante un periodo de transición, la solución Primeum fue puesta en marcha para responder a una necesidad temporal de externalización de nuestros procesos, ahora esta solución ha sido re-instalado en un segundo tiempo con el mantenimiento de asistencia Primeum a lado de nuestros equipos. Esto nos ha conducido a obtener ganancias de eficiencia y de calidad, permitiendo a las estructura de Pfizer Europa ser la referencia en el seno del grupo en este marco.”
NUESTRA APORTACIÓN:
De la teoría a la acción
Comunicación de los objetivos a tiempo
En el 45% de las empresas, los comerciales juzgan que reciben tarde sus objetivos. Esta constatación es sintomática de la voluntad de las direcciones comerciales de calcular estos objetivos, en particular en el caso de las ventas, “lo más ajustado posible”. Estos cálculos pueden mostrarse como un gasto de tiempo enorme, sobre todo cuando se trata de implicar a los managers, o incluso a los propios comerciales, en el proceso de fijación de los objetivos de ventas. El carácter motivador de un objetivo reside principalmente en la calidad del cálculo (¿el objetivo es equitativo?¿Es preciso?¿Suficientemente ambicioso sin pasarse?...), pero también se apoya en el momento en el cual se comunica al beneficiario. Por lo tanto, se constata regularmente retrasos entre 1 ó 2 meses en la determinación y sobre todo, en la comunicación de los objetivos. En los ciclos de realización cortos (de 3 ó 4 meses), este tipo de retrasos en los objetivos merman la capacidad de los equipos de orientar sus acciones. Por suerte, la mayoría de los comerciales continúa vendiendo sin sus objetivos, aunque evidentemente, sin la misma implicación que se desearía y ni seguramente, la misma prioridad que querría la empresa en los productos o gamas de servicios. Además, los objetivos tardíos son a menudo entendidos como ilegítimos (“¿habéis necesitado tanto tiempo para llegar a esto?”).
En cualquier caso, existen varios puntos de optimización:
- Asegurarse que el objetivo nacional sea proporcionado a tiempo y a la hora. Para el 1º de enero, en general, no hay demasiado problema. Pero las previsiones infra-anuales son a menudo disponibles demasiado tarde respecto a los ciclos de evaluación de la realización de los equipos operacionales. Así pues, es aconsejable poner en marcha un proceso que utilice herramientas que permitan reducir el tiempo necesario en revisar las tendencias presupuestarias que se realizan antes de la fijación de las ambiciones de los comerciales. En este ejercicio, hay una fuerte tentación en utilizar modelos muy complejos para determinar y aumentar la fiabilidad estas tendencias presupuestarias. La experiencia demuestra que estos modelos no son siempre los más fiables, pero si son los que más consumen en términos de energía y tiempo (mantenimiento informático, experiencia, adhesión por parte de los clientes internos…).
- En el ejercicio de repartición del objetivo nacional, el principio prioritario es el rigor: un modelo simple y robusto será más eficaz que un modelo complejo que tome mucho tiempo en implementarse y que casi nadie, sin contar al diseñador, pueda percibir sus sutilidades. Para el funcionamiento, del mismo modo, es preferible limitar el número de idas y vueltas entre el top-management y los equipos, antes de hacer numerosos bucles iterativos (cierto, el resultado puede ser más preciso, pero cuanto más tiempo se pierda en la puesta en marcha operacional, más sufrirán los planes de acción).
- Formar a los managers antes sobre este ejercicio. Los managers son los pilares más importantes de esta fase crítica de generación de la motivación de los comerciales. Ellos deben poder responder con seguridad a las objeciones más corrientes. El tiempo de esta formación no sólo debe estar consagrado a saber cómo se han calculado los objetivos, sino más bien a saber que plan de acciones los comerciales deben poner en marcha para alcanzar y sobrepasar estos objetivos.
Reversibilidad de la remuneración variable
En el 32% de las situaciones, los beneficiarios estiman que su remuneración variable realmente es muy poco sensible respecto a sus realizaciones y por ello, no varía significativamente de un ciclo a otro. Este fenómeno reduce enormemente el impacto motivacional del dispositivo, este último es uno de los factores del abandono de la esperanza de ganar mucho, en el caso de grandes súper-realizaciones; pero también de perder en caso contrario.
Este escollo puede tener muchas causas:
- La multiplicación de los componentes (o Bonus). Así, la gran mayoría de los beneficiarios percibirán incentivos similares, ya que por regla general, hay súper-realizaciones en la mitad de los componentes, y sub-realizaciones en la otra mitad. De este modo, ellos pueden tener un comportamiento más oportunista que voluntarista, favoreciendo los componentes que les sean más accesibles, con libertad para ignorar los otros componentes y de no respetar la estrategia comercial global de la empresa.
- Un error en la construcción de los indicadores de realización. Como ejemplo, un control parcial de la metodología de repartición de un objetivo nacional puede conducir a desfavorecer una categoría de beneficiarios en provecho de una segunda categoría. En este marco, los comerciales beneficiados perciben incentivos altos (por construcción) y en cada ciclo; en cambio, los otros alcanzarán raramente sus objetivos y sólo percibirán incentivos bajos.
- La inadaptación de la curva de progresión del incentivo a las características del criterio de realización, hace que conduzca a la mayoría de los beneficiaros a encontrarse en una parte muy localizada de esta curva (para realizaciones nacionales homogéneas en cada ciclo), y por ello, a percibir un incentivo similar durante varios ciclos consecutivos.
La técnica de la “nevera”
La técnica de la “nevera” consiste en ralentizar el proceso de venta durante un ciclo de realización y de trasladar estas ventas al siguiente ciclo. Este sistema aparece especialmente cuando un beneficiario no tiene más perspectiva de ganancias en el ciclo actual y concierne al 27% de los delegados encuestados. Se puede observar cuando:
- En un dispositivo de C.O., la configuración del objetivo nacional es incierto. Una C.O. nacional de alrededor del 90%, implica que el 50% de los efectivos obtendrá una realización individual inferior al 90% y por lo tanto, no percibirán ningún incentivo, o un incentivo bajo. En este marco, algunos beneficiarios pueden optar por reducir su producción en este ciclo, con la finalidad de maximizar la producción de los siguientes ciclos y por lo tanto, también su remuneración variable como resultado de la suma de los 2 ciclos.
- El periodo de realización es demasiado largo. Si algunos beneficiaros observan a la mitad del ciclo de realización que sólo podrán percibir un incentivo bajo, sea cual sea su realización (realista) durante la segunda mitad del ciclo, entonces éstos pueden decidir sacrificar el ciclo actual en provecho del siguiente.
- La estacionalidad de las ventas que no sé toma en cuenta (o se toma mal) conduce a definir una exigencia demasiado fuete, por no decir que sea inalcanzable, para una parte de los beneficiarios.
La herramienta que frena
El 52% de los directores comerciales encuestados admiten que las evoluciones que aportan cada año al dispositivo de remuneración variable de sus equipos son limitadas, porque así se les permite construir sus propias herramientas. La remuneración variable tiene un peso de alrededor del 30% de la remuneración de un comercial, es en la mayoría de los casos, administrada con herramientas no-dedicadas. Lo que no se admitiría para la administración del salario (sean los 70% restantes), no provoca ninguna interrogación para el variable, aunque la complejidad del cálculo es ampliamente mayor. Cuando el director comercial debe modificar los comportamientos de los comerciales, la remuneración variable debe ser una de sus herramientas que le permita alcanzar sus fines y es inconcebible que dichas herramientas no-dedicas frenen sus intenciones.
Externalizar el Diagnóstico
Los servicios responsables de la administración y del diseño de los dispositivos de remuneración variable reconocen que la tarea que es más susceptible a ser externalizada es el análisis / el diagnóstico de los dispositivos. ¿Por qué analizar sus propios dispositivos? Existen numerosas respuestas:
- Comprobar que los incentivos generados están de acuerdo con las expectativas:
- ¿Los “buenos” son remunerados con su valor justo?
- ¿Hay suficiente diferencia en la remuneración entre los “buenos” y los “menos buenos”?
- ¿Existen incentivos bajos?
- ¿El sistema es suficientemente “reversible” o genera rentas de situación en la cuales una categoría de la población está segura (en cada ciclo) de “ganar siempre” y otra categoría está segura de “perder siempre”?
- Identificar los puntos de disfuncionamiento, si existen, y encontrar las soluciones que permitan corregirlas en los siguientes ciclos.
?Medir, cuando se ha decidido cambiar el dispositivo de remuneración variable, el camino a seguir:
- ¿Cuáles son los cambios que se quieren aportar?¿Hay nuevas nociones fundamentales?
- ¿Se está seguro de tener los medios necesarios para acompañar el cambio?:
- Técnicamente: ¿los datos están disponibles?¿Las herramientas son susceptibles de absorber estas modificaciones?
- En lo concerniente a la apropiación del nuevo dispositivo para los beneficiaros: ¿cómo se comunica este cambio?¿Hace falta preveer formaciones?¿Y talleres con ejercicios prácticos para los managers?
- Crear los elementos de comunicación globales para los managers: a menudo es difícil tener perspectiva y analizar, en su globalidad, los efectos del dispositivo de incentivos. Si se le da a un manager informes globales (además del informe con la lista de los incentivos individuales), les es más fácil tener esa perspectiva y mostrar a sus equipos “que funciona” y “que es equitativo”.
¿Por qué externalizar estos diagnósticos? Siempre en el caso de tener perspectiva, el recurso de una ayuda externa permite tener, más fácilmente que en interno, un punto de vista objetivo y una perspectiva diferente (respecto a las prácticas del mercado, haciendo comparaciones con otros sectores de actividad…).
Farmacéutica: nuevos criterios a tener en cuenta
Los dispositivos de remuneración variables desplegados por la industria farmacéutica se han apoyado durante mucho tiempo y esencialmente sobre exigencias, sean económicas (Cobertura de Objetivos) o de la competencia (ganancia de Cuota de Mercado).
Sin embargo, muchas empresas otorgan un valor creciente a la puesta en marcha de las condiciones que permiten el éxito a corto, medio y largo plazo, así como a la calidad irreprochable del mensaje transmitido por los visitadores:
- El 79% de las empresas de la encuesta considera integrar un Bonus cualitativo robusto, que valore la calidad de la puesta en marcha del plan de acción.
- El 63% de los encuestados desea incorporar ciertos aspectos “clientes” en la remuneración variable de la visita médica.
Finalmente, la multi-promoción de productos por una misma red también comporta una necesidad de valorizar el éxito global de un “porfolio de productos” con el fin de no multiplicar los Bonus, diluyendo el reto de cada uno de ellos y el impacto motivacional asociado:
- El 92% de los encuestados desea la remuneración de algunas redes en base a la noción de “porfolio de productos”.
Farmacéutica: curvas en escalera
La mayoría de las curvas de progresión de los incentivos de la industria farmacéutica son curvas con escaleras, qué presentan un cierto número de efectos negativos en términos de motivación:
- La discontinuidad del incentivo (una pequeña separación en las realizaciones puede tener un impacto importante en el incentivo alrededor de un “escalón”) no es coherente con la continuidad de la realización (¿un beneficiario con 100.00% de C.O. individual tiene una mejor realización que otro beneficiario con 99.99% de C.O., para poder justificar una diferencia de incentivos entre los 2?).
- La curva también contiene “palieres”:
- Los beneficiarios no tienen ninguna incitación en efectuar la “venta adicional”, si ésta no les permite alcanzar el siguiente escalón.
- 2 beneficiarios con realizaciones sensiblemente diferentes pueden percibir exactamente el mismo incentivo si los dos se sitúan en el mismo escalón.
Farmacéutica: Método de las cuotas y ajustes de managers
Para la repartición de los objetivos, los servicios responsables de esta tarea consideran que la intervención de los managers es primordial. Pero en la práctica, sólo los hacen intervenir en un 13% de los casos. Esta contradicción aparente puede esconder problemas más profundos:
- Los servicios responsables de este ejercicio no tienen tiempo de hacer intervenir a los managers, sea porque los objetivos nacionales han llegado demasiado tarde o sea porque el cálculo toma demasiado tiempo.
- El proceso y las herramientas utilizados no dan la flexibilidad necesaria para la intervención (muy iterativa) de los managers.
- Los managers no poseen los elementos de decisión para enmendar a la baja o a la alta los objetivos individuales.
Desgraciadamente, a menudo estas constataciones son simultáneas, lo que no deja realmente ninguna oportunidad a los managers de intervenir en este proceso particularmente managerial, en el qué se trata de expresar una exigencia y de dialogar, con sus colaboradores, de los medios necesarios para la puesta en marcha del plan de acciones que permita alcanzar los objetivos.
Sin embargo, no está todo perdido. Está claro que los métodos estándares y algoritmos de determinación de los objetivos pueden producir resultados satisfactorios para el 90% de los comerciales (teniendo precaución en como se consigue). Para el 10% de los casos restantes qué “no entran” en este modelo, es conveniente dar todas las claves a los managers con la finalidad de ajustar a la baja como a la alta el objetivo inicial. Es este proceso mixto el qué conviene utilizar para asegurarse tener los objetivos:
- A tiempo (al menos para el 90% de los comerciales).
- Simplemente equitativos.
- Cuyos managers sean capaces de explicar lo racional.
Curva sub-distribuidora
En un laboratorio farmacéutico, que evalúa las promociones mediante la Cobertura de Objetivo, la curva utilizada se constata que distribuye alrededor del 85% del presupuesto previsto. No se conoce el valor del presupuesto que se quiere gastar en remuneración variable para esta población y/o este producto. Un aspecto está claro, nunca es bueno prometer 100 cuando en realidad sólo se va a dar 85. Por lo tanto, es mejor anunciar 85 y dar 85, esto presenta la ventaja de que el dispositivo no es decepcionante.
En el siguiente ejercicio se va a comprobar que la curva utilizada no puede gastar el presupuesto que se anuncia, esto se va a ver mediante la reflexión de un modo de construir esta curva.
Etapa 1 de la construcción de la curva: se fabrican dos escalones que se traducen por:
- Por debajo del 100% de C.O. ? no se paga nada.
- Al 100% de C.O. ? se gana el incentivo base.
- Más allá del 100% ? se paga 2 veces el incentivo base.
Fácilmente se puede hacer la hipótesis que (si el objetivo nacional es alcanzado) los individuos se repartirán de la siguiente manera:
- La mitad está por debajo del 100% de C.O.
- La mitad está por encima del 100% de C.O.
En término de gasto, se puede deducir que la mitad de la población percibirá 0 y la otra mitad percibirá 2 veces el incentivo base. En conclusión, se ha gastado el presupuesto para incentivos previsto inicialmente.
Etapa 2 de la construcción de la curva: introducción de una pendiente. Para eliminar los efectos negativos de los escalones de la curva de la etapa 1, se introduce una pendiente en esta curva.
Presupuestariamente, se puede comprender que los que “ganan más” en esta nueva situación (los que están por encima del 100% de C.O.) se compensan por los que “ganan menos” (los que están por debajo del 100% de C.O.). Entonces, el impacto presupuestario de la introducción de esta pendiente es nula (¡no es el caso en términos de motivación!).
Etapa 3 de la construcción de la curva: introducción de una pendiente diferente antes de alcanzar el objetivo. Aquí se entiende la intención del diseño de la curva: se trata de proponer una pendiente más fuerte antes de alcanzar el objetivo (y por lo tanto existe una mayor incitación a alcanzar el nivel de realización del 100%). La intención se traduce claramente: más motivación a alcanzar el objetivo que a pasarlo.
Desgraciadamente, se observa que el fenómeno de recuperación que se ha visto en la etapa 2 no se produce aquí (los incentivos “en menos” antes del 100% no se encuentran “en más” después del 100%, no hay compensación). Así la curva se convierte en esta etapa en “sub-distribuidora”.
Etapa 4: el caso real del laboratorio farmacéutico:
La introducción de un poco de modulación alrededor de la curva de la etapa 3 no cambia la economía distribuidora de la curva, porque los incentivos no se compensan, así que la curva continúa siendo estructuralmente sub-distribuidora.