Dans toutes les entreprises, la rémunération variable repose sur un principe simple : Inciter à la performance.
La première question fondamentale à adresser est donc la suivante : quelle performance, exactement ?
Car derrière chaque plan de variable se cache un choix structurant : les KPI (Key Performance Indicators) utilisés pour mesurer et rémunérer les performances : un KPI inadapté ne crée pas seulement une mesure erronée de la performance attendue, il crée des comportements désalignés avec l’intérêt de l’entreprise.
Voici les indicateurs incontournables… et ceux qu’il vaut mieux éviter.
Dans la grande majorité des entreprises, les KPI financiers restent au cœur des dispositifs.
Les plus utilisés
chiffre d’affaires
marge
volume de ventes
Pourquoi ils sont essentiels :
Ils rendent compte de la capacité des équipes à transformer un plan d’actions en résultats tangibles
Ils sont complémentaires entre eux. Par exemple lorsque l’équipe commerciale a main sur le niveau de remises consenti, un même chiffre d’affaires généré par deux collaborateurs ne signifie pas pour autant une même performance si le niveau de remise consenti varie significativement entre les deux collaborateurs. L’utilisation d’un KPI de « marge » est alors une notion complémentaire utile pour évaluer la performance réelle des équipes
Ils permettent de lier le budget de rémunération variable distribué avec la capacité financière de l’entreprise, issue de la performance économique
La principale limite à l’utilisation exclusive de cette catégorie d’indicateurs est le centrage unique sur le court terme, sans inciter à la création des conditions d’une performance économique forte et pérenne dans le temps.
Ces KPI sont particulièrement utilisés lorsque les modèles de ventes reposent sur la récurrence (produits SaaS…).
Exemples :
taux de churn
taux de rétention client
lifetime value
Pourquoi ils sont utiles :
ils reflètent la valeur réelle du client
ils rendent compte d’une vision long terme
La récolte et la fiabilisation de ces KPI se sont largement généralisées ces 10 dernières années. Ces derniers sont désormais suffisamment précis pour être utilisées dans les plans de primes par beaucoup d’entreprises
Indicateurs utilisés :
NPS (Net Promoter Score)
CSAT (Customer Satisfaction)
feedback client
Objectif :
aligner performance et expérience client
éviter les comportements court-termistes
inciter à la qualité du devoir de conseil
Ces KPI sont particulièrement utilisés par exemple dans l’industrie des services ou dans le retail.
Dans de nombreux secteurs (industrie, logistique, services), la performance ne se limite pas à la vente ou à la performance économique court terme mais intègre une notion de performance opérationnelle.
Exemples de KPI opérationnels :
respect des délais
qualité
productivité
taux d’erreur
Pourquoi ils comptent :
ils reflètent l’efficacité réelle de l’organisation
ils permettent de valoriser des fonctions non commerciales qui sont néanmoins sur le chemin critique du bon fonctionnement de l’entreprise
De plus en plus d’entreprises introduisent des indicateurs collectifs.
Exemples :
performance d’équipe
objectifs inter équipes
résultats d’une business unit
Objectifs de la démarche :
renforcer la collaboration réelle entre des collaborateurs ou des équipes dont les conditions de succès sont concrètement liées
aligner les équipes sur un objectif global et pas seulement sur leur propre activité
Si l’utilisation de composantes collectives est aujourd’hui une pratique standard, le poids qui leur est donné dans un plan de primes n’en reste pas moins un sujet d’arbitrage complexe pour rendre suffisamment compte des enjeux collectifs sans renoncer pour autant à l’emphase nécessaire à la performance individuelle.
L’évaluation de la qualité de mise en œuvre du plan d’actions, indépendamment des bénéfices économiques court terme qu’elle génère, devient de plus en plus un élément classique d’un plan primes afin d’inciter à créer les conditions du succès de demain.
Bonnes pratiques dans leur conception :
créer les conditions d’une évaluation précise et incontestable en évitant les évaluations trop « macro »
croiser si besoin la performance qualitative avec une performance quantitative pour gérer le risque budgétaire, en particulier lorsque la performance économique n’est pas au rendez-vous
se donner les moyens de suivre et d’animer le déploiement du plan d’actions tout au long du cycle de performance
Ces critères ne sont plus réservés à certaines industries en capacité de construire, de suivre et d’évaluer ce type de KPI comme c’était davantage le cas il y a une quinzaine d’années. Ils sont désormais utilisables et utilisés de manière extrêmement large.
C’est probablement l’évolution la plus récente et encore la moins développée à date, en dehors des comités de direction. Les entreprises intègrent des KPI liés à leurs priorités stratégiques.
Exemples :
transformation digitale / IA
performance RSE
…
Pourquoi ils peuvent être puissants :
le variable devient un outil d’aide à la transformation afin que cette dernière soit conduite avec toute l’énergie nécessaire à la réussite de tels projets dans des délais courts
il oriente les efforts vers les perspectives moyens et longs termes de développement de l’entreprise
La principale difficulté consiste souvent dans l’identification de critères suffisamment fins et évaluables permettant de les inclure dans un plan de primes.
À côté des familles d’indicateurs mentionnées précédemment, certains KPI peuvent poser problème, parfois de manière insidieuse.
C’est probablement l’erreur la plus critique. Un collaborateur doit pouvoir agir sur son KPI sous peine de ne pouvoir générer aucune motivation.
Exemples à éviter dans un plan de primes motivant
performance globale de l’entreprise pour un rôle très opérationnel
décisions stratégiques hors de son périmètre
…
Une tentation fréquente : vouloir tout mesurer, même ce qui relève quelque fois plus de la tenue de poste, valorisée par le salaire fixe, que de la performance court terme réelle.
Résultat :
10, parfois 15 indicateurs dans un même plan
Conséquences :
perte de lisibilité
dilution des priorités
impasse sur des critères de performances pourtant critiques pour l’entreprise
En pratique, les modèles les plus efficaces utilisent entre 2 à 5 KPI.
Un KPI flou est plus néfaste qu’un KPI absent.
Exemples :
“qualité de service” sans définition claire
“engagement” sans mesure précise
une prime managériale sans clarification des conditions d’obtention
Résultat :
interprétations différentes
contestations
sentiment d’iniquité
Un bon KPI doit rester :
mesurable
objectif
incontestable
Certaines entreprises combinent des indicateurs qui orientent les comportements dans des directions opposées.
Exemples classiques :
valoriser le volume alors que la priorité, animée par l’équipe managériale, est devenue la rentabilité
conserver des indicateurs historiques qui ne sont plus alignés avec l’évolution du plan stratégique
Résultat :
le collaborateur ne comprend plus la réalité de l’activité qui lui est demandée.
Conséquences :
arbitrages incohérents
frustration
inefficacité
Lorsque la construction et donc le calcul du critère de performance passe par 250 opérations de traitements préliminaires, il devient complexe de lier la performance finale avec le plan d’actions associé.
Symptômes :
Incapacité du collaborateur à se sentir pleinement en contrôle des leviers d’actions dont il dispose pour atteindre ses objectifs : il observe plus la performance finale qu’il la construit tout au long du cycle de performance
Complexité de calcul
Complexité d’animation de la performance auprès des équipes
S'il n’existe pas en soit de bons et de mauvais indicateurs, mais simplement des indicateurs qui rendent compte du cahier des charges de l’entreprise, leur identification ainsi que leur sélection doit néanmoins répondre à un certain nombre de prérequis sans lesquels l’entreprise ne pourra tirer pleinement bénéfice du plan de primes .