Selon le dernier baromètre de la rémunération variable publié en 2016, plus de 87% des dirigeants d’entreprise et directeurs commerciaux estiment qu’instaurer une rémunération variable est utile !
La rémunération des commerciaux s’articule autour d’une part fixe et d’une part variable dont les conditions d’attributions varient en fonction d’objectifs individuels et/ou collectifs.
Les commerciaux sont ainsi habitués à jongler avec un salaire modulé selon leurs résultats. Cette part variable, pour rester un élément de motivation, doit représenter entre 10 et 30% de la rémunération globale d’un commercial, un pourcentage qui dépend notamment de la fonction exacte du collaborateur et de la configuration du cycle de vente dans lequel il s’inscrit. Dès lors, une question se pose autour du plafonnement de la rémunération variable des commerciaux. Doit-on la plafonner ? Pistes de réflexion dans cet article.
Dans le cas où une performance est évaluée au travers d’objectifs précis, il est nécessaire de mettre en adéquation la performance demandée avec les objectifs fixés. En effet, si on annonce à un commercial qu’il peut réaliser plusieurs fois ses objectifs sur un même cycle, ces deniers sont par conséquent mal-calibrés. La définition des objectifs revêt donc une importance capitale dans le cadre de la mise en place d’une politique de rémunération variable. C’est ici que le principe d’objectifs « SMART » pour spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporellement défini, prend tout son sens.
Le non plafonnement de la rémunération variable tient son origine du système de commissionnement. Aujourd’hui, il est généralement proposé en complément d’un salaire fixe alors que par le passé, la rémunération de certains postes était basée uniquement sur le commissionnement récompensant des actes de ventes, de telle sorte que dès la première vente, le commissionnement était attribué, ce qui incitait les commerciaux à vendre davantage.
Plus le collaborateur réalise d’actes de vente, plus sa prime est importante. Dans cette configuration, le commercial qui voudrait augmenter sensiblement sa rémunération variable est incité à travailler plus. L’un des effets négatifs de l’instauration d’un système de commissionnement est sa dépendance à la motivation intrinsèque des salariés. En effet, si le commercial n’est pas motivé pour gagner plus, il ne s’investira pas davantage dans la réalisation de nouvelles ventes.
Selon le site emarketing.fr, un effet d’aubaine est constaté lorsque l’environnement spatio-temporel influence positivement le résultat obtenu, sans que cela ait été prévu en amont. Ainsi, l’effet d’aubaine survient dans des situations exceptionnelles, et dans certains métiers, il est nécessaire de plafonner la rémunération variable en conséquence.
Prenons l’exemple d’un collaborateur en charge d’investir l’épargne de ses clients. Si l’un d’entre eux vient à gagner une somme faramineuse à la loterie et qu’il décide de la placer dans un contrat d’épargne, le collaborateur en tirera un bénéfice énorme. Nous sommes ici dans un cas de figure où le jeu du hasard peut venir bouleverser les performances d’un salarié engendrant parfois des problématiques au niveau RH. En effet, comment réussir à manager un collaborateur et le mobiliser pour performer davantage quand celui-ci n’a pas conscience d’avoir bénéficié d’un effet d’aubaine ?
Si l’on souhaite attribuer entre 10 et 15% de primes élevées, le plafond de rémunération variable doit être atteignable. Il est nécessaire que quelques top-performers atteignent le plafond de rémunération variable et perçoivent les primes maximums.
Par ailleurs, si le barème de calcul n’accorde pas assez d’importance aux top-performers, ceux-ci seront tentés de limiter leurs actions. Et pour cause, si les meilleurs collaborateurs touchent des primes à peine plus élevées qu’un salarié performant moyennement, il sera difficile de continuer à les motiver jusqu’au bout du cycle de rémunération variable, mettant de fait en péril l’intégralité du business.