Es una dificultad compartida por todos nuestros clientes: gestionar y controlar el presupuesto de condiciones comerciales es un quebradero de cabeza. A menudo es imposible saber qué nivel de descuento se ha concedido hasta la fecha y, lo que es peor, suele ser difícil predecir qué precio pagará realmente un cliente a final de año. ¿De dónde proviene esta complejidad? ¿Se debe a una falta de organización por parte de las empresas, o a deficiencias de procedimientos?
La complejidad operativa de una política de condiciones comerciales se deriva de la multiplicidad de redes de distribución y actores implicados.
Tomemos el ejemplo de una empresa que vende bebidas no alcohólicas con un posicionamiento más bien de gama alta y varios canales de distribución: supermercados, mayoristas de la cadena de alimentación, clientes directos tipo grandes cuentas y comercio electrónico.
Cada canal de distribución tiene su propia lista potencial de precios y sus hábitos de negociación comercial.
Cuando se orientan a la gran distribución, las negociaciones se llevan a cabo tradicionalmente a través de centrales de compras, lo cual se traduce en descuentos en factura y en rebajas a finales de año.
En general, este patrón se repetirá independientemente del canal de distribución de que se trate. Normalmente es el volumen el que determina el nivel de descuento, pero la empresa ha comprobado que el historial del cliente desempeña un papel decisivo en el resultado final, de modo que para un mismo volumen es poco probable que 2 clientes paguen el mismo precio.
A esto se añade la dificultad de garantizar el cumplimiento de los compromisos contraídos por el cliente. En el momento de la negociación, los clientes siempre tenderán a ser optimistas sobre su capacidad para aumentar el volumen de sus pedidos, pero cuando llega el final del año y se comprueba que el volumen está por debajo de lo inicialmente acordado, es muy delicado, por no decir comercialmente imposible, aplicar penalizaciones, salvo que se hayan previsto en el contrato, lo cual es raro excepto en el mundo de la gran distribución, más acostumbrado a esta práctica.
Definir un nivel de descuento comercial sobre la base de un compromiso de volumen sigue siendo muy incierto
Hay que tener asimismo en cuenta el margen de maniobra que se deja a los directores regionales para
La realidad operativa de dicha empresa le obliga a aceptar que su presupuesto de descuentos se controle a posteriori. Las cuentas solo pueden hacerse al final del ejercicio y el margen realmente generado solo se mide una vez que se han transmitido todos los descuentos de fin de año. Sin embargo, para esta empresa, las condiciones comerciales representan un presupuesto importante, ¡de más de 50 millones de euros!
Por supuesto, lo ideal sería disponer de herramientas que permitieran a los responsables regionales tener una visión actualizada de lo que se puede o no se puede hacer. Además, la armonización de las prácticas sobre la base de criterios precisos que no dependan sistemáticamente del volumen permitiría controlar mejor los márgenes y concentrar los esfuerzos en los principales clientes y no sólo en una tarifa heredada del pasado, que no es necesariamente representativa de la situación actual.
Por último, existen procedimientos que, cuando se lee la lista de precios, incitan al cliente a comprometerse con el mayor volumen posible, pero también con el más preciso, de tal modo que tenga el máximo interés en cumplir con su compromiso.
