Cada año, al inicio de un ciclo de performance, se repite el mismo escenario en cientos de empresas: los directivos reciben una tabla de objetivos, un presupuesto de incentivos y la consigna implícita de «hacerlo lo mejor posible».
El resultado: explicaciones vagas, empleados que dudan de la equidad del sistema y un esquema de remuneración variable que, en lugar de motivar, siembra la confusión.
El problema, sin embargo, rara vez radica en el plan de incentivos en sí mismo. Radica en cómo la empresa ha preparado —o no— a sus directivos para ponerlo en práctica.
Este es precisamente el reto del onboarding de los directivos en lo que respecta a la remuneración variable: convertir a los directivos que hasta ahora han sido meros espectadores de un proceso de RR. HH. en auténticos embajadores de la estrategia de la empresa, capaces de explicar, gestionar y defender el esquema de incentivos ante sus equipos.
Un plan de incentivos es tan bueno como lo son los directivos que lo llevan a la práctica
La remuneración variable no es solo una herramienta para retribuir a los trabajadores. Es un lenguaje común destinado a transmitir las prioridades estratégicas de la empresa a cada empleado.
Pero este lenguaje solo es eficaz si el directivo —el principal interlocutor del empleado— lo domina a la perfección. Un directivo mal preparado no puede explicar el sentido del esquema, responder a eventuales objeciones ni utilizarlo como una verdadera palanca de performance. Se limita a cumplimentarlo y, a menudo, lo transmite a su equipo con una actitud meramente defensiva.
Por eso, las organizaciones más maduras en este ámbito han identificado cinco factores clave de éxito que estructuran todo su enfoque: formar a los directivos con antelación, comunicarse con ellos de forma continua a lo largo del ciclo, proporcionarles herramientas de seguimiento sencillas y accesibles, gestionar los casos complejos a través de canales de apoyo específicos y aprovechar las lecciones aprendidas de un ciclo al siguiente.
En conjunto, estos cinco pilares conforman un enfoque que no termina con el lanzamiento del esquema de incentivos, sino que acompaña al directivo desde el primer hasta el último día del ciclo de performance.
Preparar y dotar de herramientas: los tres primeros pasos a seguir
Formar a los directivos sobre la remuneración variable
Lógicamente, todo comienza incluso antes de que se inicie el ciclo de performance. La primera buena práctica consiste en formar a los directivos sobre la propia remuneración variable: qué puede lograr, qué no puede ni debe hacer, cómo funciona y qué objetivos persigue.
Este paso puede parecer obvio, pero con demasiada frecuencia se pasa por alto. Sin embargo, es este paso el que determina todo lo que viene a continuación: un directivo que comprenda a fondo la lógica que subyace a la remuneración variable es un directivo capaz de aplicarla con convicción y de hacerlo de manera coherente en toda la organización.
Por el contrario, sin esta comprensión compartida, cada directivo interpretará el esquema de incentivos a su manera, lo cual fomenta una sensación de injusticia entre los equipos y limita su eficacia.
Involucrar a los directivos en la fijación de los objetivos
Segunda buena práctica: implicar a los directivos en la fijación de los objetivos, en lugar de imponerles un marco predeterminado.
En la práctica, esto implica presentarles con antelación los objetivos y modalidades del esquema de incentivos, poniendo de manifiesto de qué manera responden a los retos estratégicos identificados; y, asimismo, conlleva incorporar una fase en la que los directivos más cercanos a los empleados puedan revisar y validar sus objetivos individuales.
La ventaja es doble: unos objetivos más precisos y fundamentados en la realidad operativa de cada equipo, y unos directivos plenamente comprometidos con ellos —un requisito esencial para que, posteriormente, puedan comunicar dichos objetivos con convicción a sus empleados—. Un directivo que se limite a heredar unos objetivos diseñados sin su participación siempre se mostrará más inseguro o tendrá más dificultades a la hora de defenderlos.
Capacitar a los directivos para gestionar la remuneración variable
Tercer pilar: dotar a los directivos de las herramientas necesarias para gestionar eficazmente la remuneración variable. Esto implica proporcionar herramientas de seguimiento accesibles a lo largo de todo el ciclo, así como facilitar una consulta más sencilla de los datos de performance individuales y de los incentivos previstos. Sin estas herramientas, los directivos actúan a ciegas y descubren los resultados al mismo tiempo que su equipo, al final del ciclo de performance. Con ellas, los directivos se vuelven autónomos y se sienten capacitados para supervisar y ajustar el rumbo del plan de acción de su equipo sin tener que depender constantemente de los equipos encargados del cálculo de incentivos.
Ofrecer apoyo continuo: no dejar a los directivos en la estacada a mitad de trayecto
Formar a los directivos con antelación no es suficiente si el apoyo se interrumpe una vez que comienza el ciclo. Las empresas más eficaces llevan el esfuerzo hasta el final, recurriendo a tres prácticas complementarias.
Compartir los resultados de los análisis posteriores al ciclo
La primera consiste en compartir los resultados de los análisis posteriores al ciclo: el presupuesto gastado en relación con la performance realizada, la diferenciación efectiva de los incentivos individuales, la equidad de los objetivos fijados, etc.
Este balance, que a menudo se pasa por alto una vez ha terminado el ciclo, desempeña un papel clave: capacita y proporciona argumentos a los directivos a la hora de responder a las preguntas de sus equipos y aporta una transparencia que genera confianza de cara a ciclos futuros. Un directivo que comprende cómo se sitúa su equipo respecto a los demás está mucho mejor preparado para justificar sus decisiones.
Designar personas de contacto específicas, complementadas con una sección de preguntas frecuentes a disposición de los directivos
La segunda buena práctica consiste en designar personas de contacto específicamente dedicadas —representantes de RR. HH. o de Compensation & Benefits que estén disponibles en todo momento—, cuya labor se complemente con una sección de preguntas frecuentes a disposición de los directivos.
Ningún directivo debería tener que afrontar a solas una situación compleja o delicada, ya sea un caso atípico, un conflicto o una pregunta para la que simplemente no tiene respuesta. Esta red de seguridad conlleva un cambio radical: evita la improvisación, reduce los errores y da seguridad a los directivos en su actuación.
Entrenarse mediante simulaciones
Por último, la tercera práctica: entrenarse mediante simulaciones. Proponer casos prácticos acerca de interacciones que se perciben como difíciles —como elaborar un plan de acción conjuntamente con un empleado que afronta dificultades o dar respuesta a una objeción relativa al importe de un incentivo— permite a los directivos abordar estos momentos con mayor confianza.
A menudo son estas interacciones individuales, más que el propio esquema de incentivos, las que generan mayores puntos de fricción. Prepararse para ellas con antelación cambia profundamente la calidad de la relación del directivo con sus empleados.
Tres momentos clave en los que el papel del directivo cobra capital importancia
Una vez completado el onboarding, es necesario que los directivos sepan, en cada etapa del ciclo de performance, qué se espera concretamente de ellos. Hay tres momentos clave que estructuran esta responsabilidad.
Garantizar que el equipo comprenda y se adhiera al plan de incentivos
Al inicio del ciclo, el directivo debe asegurarse en primer lugar de que el equipo comprenda y respalde el plan de incentivos. Para ello, debe ser capaz de explicar la estrategia de la empresa tal y como se plasma en el plan de incentivos, así como las expectativas y los objetivos que se derivan de ella.
El beneficio es inmediato: un equipo alineado, sin incertidumbres respecto a las reglas del juego. A continuación, el directivo debe traducir estos objetivos en un plan de acción concreto, elaborado conjuntamente y validado con cada empleado.
Los objetivos abstractos que no se traducen en acciones tangibles acaban quedando en papel mojado; al hacerlos operativos desde el principio, el responsable crea las condiciones para una performance que se va construyendo desde las primeras semanas del ciclo, en lugar de hacerlo deprisa y corriendo en los últimos meses.
Realizar un seguimiento de la performance a un ritmo adecuado y reajustar si es preciso
A lo largo del ciclo, hay dos prácticas que deben convertirse en algo habitual para los directivos.
La primera consiste en supervisar la performance a un ritmo adecuado, estableciendo reuniones periódicas respaldadas por herramientas de seguimiento del rendimiento y de los incentivos. El objetivo es integrar este seguimiento en la gestión cotidiana, en lugar de tratarlo como un ejercicio puntual y artificial.
La segunda práctica consiste en reajustar el plan de acción si las circunstancias lo requieren: cuando surge una discrepancia entre la performance esperada y la observada, el directivo debe ser capaz de comprender las causas junto con el empleado en cuestión para adaptar el plan de acción en consecuencia. Un plan de acción rígido, incapaz de evolucionar con la realidad operativa, pierde rápidamente toda relevancia.
Compartir las performances y los incentivos individuales, así como las lecciones aprendidas del ciclo finalizado
Por último, al final del ciclo, el responsable asume un papel que a menudo se subestima: el de compartir no solo las performances y los incentivos individuales, sino también las lecciones aprendidas del ciclo finalizado.
Tomar perspectiva respecto a lo que ha funcionado, lo que no ha funcionado tan bien y extraer lecciones de cara al próximo ciclo sitúa a la empresa en una dinámica de mejora continua.
El directivo también debe ser capaz de ir más allá de los casos individuales para comunicar el impacto colectivo del esquema de incentivos, mostrando los resultados que ha logrado para el equipo en su conjunto.
Esta suele ser la mejor respuesta a las objeciones sobre la equidad: al ampliar el enfoque desde el caso concreto a la dinámica colectiva, el directivo da sentido a decisiones que, tomadas de forma aislada, pueden parecer arbitrarias.
El onboarding de los directivos: una inversión más que una mera formalidad de RR. HH.
Este resumen de las mejores prácticas lleva a una conclusión sencilla: el éxito de un plan de remuneración variable depende no solo de su diseño, sino también de su aplicación por parte de los directivos, desde el primer hasta el último día del ciclo. Formar, involucrar, dotar de herramientas, respaldar y empoderar a los directivos no son pasos opcionales añadidos al esquema de RR. HH., sino una condición esencial para su éxito.
Las empresas que invierten en este acompañamiento obtienen beneficios tangibles: directivos que impulsan el esquema con convicción en lugar de limitarse a cumplimentarlo, equipos que comprenden y se adhieren a las reglas del juego, y un ciclo de performance que mejora año tras año gracias a las lecciones aprendidas.
Por el contrario, descuidar esta dimensión directiva equivale a correr el riesgo de que un plan de incentivos —por muy bien diseñado que esté sobre el papel— fracase en la práctica, por la sencilla razón de que la empresa no ha logrado convertir a sus directivos en auténticos embajadores del plan.
