En todas las empresas, la remuneración variable se basa en un principio sencillo: incentivar la performance.
Así pues, la primera pregunta fundamental que hay que plantearse es: ¿qué performance, exactamente?
Porque detrás de cada plan de remuneración variable hay una elección clave: los KPI (Key Performance Indicators) utilizados para medir y remunerar la performance: un KPI inadecuado no solo crea una medida errónea de la performance esperada, sino que también genera comportamientos que no están alineados con los intereses de la empresa.
He aquí los indicadores esenciales... y los que es mejor evitar.
Los KPI esenciales: los fundamentos que funcionan
1. Los KPI financieros: la base insoslayable
En la gran mayoría de empresas, los KPI financieros siguen situándose en el núcleo del sistema.
Los más utilizados son
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facturación
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margen
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volumen de ventas
Por qué son esenciales:
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Reflejan la capacidad de los equipos para transformar un plan de acción en resultados tangibles.
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Son complementarios. Por ejemplo, cuando el equipo de ventas interviene en el nivel de condiciones comerciales concedidas, una misma facturación generada por dos empleados distintos no significa necesariamente la misma performance si el nivel de descuento concedido varía significativamente entre los dos empleados. El uso de un KPI de "margen" es, por lo tanto, un concepto adicional útil para evaluar la performance real de los equipos.
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Permiten vincular el presupuesto de remuneración variable distribuido con la capacidad financiera de la empresa, derivada de sus resultados económicos.
El principal límite a la utilización exclusiva de esta categoría de indicadores es que se centran únicamente en el corto plazo, sin promover la creación de las condiciones necesarias para la obtención de unos resultados económicos sólidos a largo plazo.
2. Indicadores de retención y fidelización
Estos KPI se utilizan especialmente cuando los modelos de venta se basan en la recurrencia (productos SaaS...).
Por ejemplo
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tasa de abandono
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tasa de retención de clientes
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lifetime value
Por qué son útiles :
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reflejan el valor real del cliente
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ofrecen una visión a largo plazo
3. Los KPI de satisfacción del cliente
La recopilación y consolidación de estos KPI se ha generalizado en los últimos 10 años. Ahora son lo suficientemente precisos como para que muchas empresas los utilicen en sus planes de incentivos.
Indicadores utilizados :
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NPS (Net Promoter Score)
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CSAT (Customer Satisfaction)
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feedback del cliente
Objetivo:
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alinear la performance y la experiencia del cliente
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evitar comportamientos cortoplacistas
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fomentar la calidad del asesoramiento
Estos KPI se utilizan especialmente en la industria de servicios y en el comercio minorista, por ejemplo.
4. Los KPI de performance operativa
En muchos sectores (industria, logística, servicios), la performance no se limita a las ventas o a los resultados económicos a corto plazo, sino que incluye una noción de performance operativa.
Ejemplos de KPI operativos son
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puntualidad en la entrega
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calidad
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productividad
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tasa de error
Por qué son importantes:
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reflejan la eficiencia real de la organización
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permiten valorar funciones no comerciales que, no obstante, se encuentran en la senda crítica para el buen funcionamiento de la empresa
5. Los KPI de contribución colectiva
Cada vez son más las empresas que introducen indicadores colectivos.
Algunos ejemplos son :
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performance de los equipos
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objetivos cruzados entre equipos
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resultados de una unidad de negocio
Objetivos del enfoque :
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reforzar la colaboración real entre empleados o equipos cuyas condiciones de éxito sean interdependientes
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alinear los equipos en torno a un objetivo global y no solo en función de su actividad propia.
Aunque el uso de componentes colectivos es hoy en día una práctica habitual, el peso que se les da en un plan de incentivos sigue siendo una cuestión compleja, ya que precisa hallar un punto de equilibrio entre la consecución de los objetivos colectivos y el necesario énfasis en la performance individual.
6. Los KPI cualitativos
La evaluación de la calidad de implementación del plan de acción, independientemente de los beneficios económicos a corto plazo que este genere, se está convirtiendo cada vez más en un elemento clásico de un plan de incentivos enfocado a crear las condiciones del éxito del mañana.
Buenas prácticas en su diseño:
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Crear las condiciones para una evaluación precisa e indiscutible, evitando las evaluaciones excesivamente "macro".
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En caso necesario, cruzar la performance cualitativa con la cuantitativa para gestionar el riesgo presupuestario, sobre todo cuando los resultados económicos no estén a la altura de las expectativas.
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proporcionar los medios para supervisar y animar el despliegue del plan de acción a lo largo de todo el ciclo de performance.
Estos criterios ya no son una exclusiva de determinadas industrias con capacidad para construir, supervisar y evaluar este tipo de KPI, como ocurría hace una quincena de años. Ahora ya pueden utilizarse y se utilizan de forma muy generalizada.
7. Los KPI estratégicos: la nueva frontera
Esta es probablemente la evolución más reciente y la menos desarrollada hasta la fecha fuera de los comités de dirección. Las empresas están integrando KPI vinculados a sus prioridades estratégicas.
Algunos ejemplos son :
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transformación digital / IA
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performance de la RSC
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Por qué pueden ser poderosos :
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la remuneración variable se convierte en una herramienta que contribuye a la transformación, para que ésta se lleve a cabo con toda la energía necesaria para garantizar el éxito de tales proyectos a corto plazo
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Orienta los esfuerzos hacia las perspectivas de desarrollo de la empresa a medio y largo plazo.
La principal dificultad suele residir en identificar criterios medibles lo suficientemente detallados para poder incluirlos en un plan de incentivos.
Los KPI que deben evitarse: las trampas más comunes
Junto a las familias de indicadores anteriormente mencionadas, ciertos KPI pueden plantear problemas, a veces de forma insidiosa.
1. Los KPI sobre los cuales el empleado tiene poco o ningún impacto
Este es probablemente el error más crítico. Los empleados deben poder actuar sobre sus KPI, de lo contrario estos no lograrán generar ninguna motivación.
Ejemplos a evitar en un plan de incentivos motivador:
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performance general de la empresa para un rol muy operativo
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decisiones estratégicas fuera del radio de acción del empleado
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2. Demasiados KPI
Una tentación frecuente: querer medirlo todo, incluso aspectos que a veces tienen más que ver con la cobertura del puesto de trabajo, valorado por el salario fijo, que con la performance real a corto plazo.
El resultado:
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10, a veces 15 indicadores en un mismo plan.
Consecuencias :
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pérdida de legibilidad
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desdibujamiento de las prioridades
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se pasan por alto criterios de performance críticos para la empresa
En la práctica, los modelos más eficaces utilizan entre 2 y 5 KPI.
3. KPI mal definidos
Un KPI vago es más perjudicial que un KPI ausente.
Por ejemplo
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"calidad del servicio" sin una definición clara
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"compromiso" sin una medición precisa
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un incentivo de dirección sin aclarar las condiciones para obtenerlo
Resultado :
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interpretaciones dispares
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disputas
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sentimientos de injusticia
Un buen KPI debe ser
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medible
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objetivo
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indiscutible
4. KPI contradictorios o desconectados del negocio real
Algunas empresas combinan indicadores que orientan el comportamiento en direcciones opuestas.
Ejemplos clásicos:
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valorar el volumen cuando la prioridad impulsada por el equipo directivo ha pasado a ser la performance.
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conservar indicadores históricos que ya no están alineados con el desarrollo del plan estratégico.
Resultado:
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los empleados ya no comprenden la realidad de la actividad que se les pide llevar a cabo.
Consecuencias :
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decisiones incoherentes
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frustración
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ineficacia
5. KPI demasiado complejos de entender
Cuando la construcción y, por lo tanto, el cálculo de los criterios de performance implican 250 operaciones preliminares de procesamiento, resulta complejo vincular la performance final con el plan de acción asociado.
Síntomas :
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Los empleados no se sienten plenamente dueños de las palancas de que disponen para alcanzar sus objetivos: observan la performance final en lugar de contribuir a su obtención a lo largo del ciclo de performance.
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Complejidad del cálculo
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Complejidad de la animación de la performance de cara a los equipos
Conclusión
Si bien no hay indicadores intrínsecamente buenos o malos, sino simplemente indicadores que reflejan diversas estrategias empresariales, su identificación y selección debe cumplir con una serie de requisitos previos, sin los cuales la empresa no podrá obtener todo el beneficio esperado del plan de incentivos.
