C’est une difficulté partagée par tous nos clients, la gestion et le pilotage du budget de remise commerciale est un casse-tête. Bien souvent il est impossible de savoir quel est le niveau de remise consenti à date, pire il est souvent difficile de prévoir quel sera le prix réellement payé par un client en fin d’année. D’où provient cette complexité ? s’agit-il d’un défaut d’organisation des entreprises ou d’un manque de process ?
La complexité opérationnelle d’une politique de remise commerciale provient de la multiplicité des réseaux de distribution et des intervenants
Prenons l’exemple d’une entreprise qui vend des boissons non alcoolisées avec un positionnement plutôt haut de gamme et plusieurs circuits de distribution : grande distribution, grossistes CHR, Clients grands comptes directs et e-commerce.
Chaque circuit de distribution a potentiellement son catalogue de prix et ses habitudes en termes de négociation commerciale.
Lorsqu’elle s’adresse à la grande distribution, la négociation passe classiquement par les centrales d’achat, ce qui aboutit à des remises sur facture et des remises de fin d’année.
De façon générale on retrouvera ce schéma quel que soit le circuit de distribution concerné. Normalement c’est donc le volume qui déterminera le niveau de remise, pourtant l’entreprise constate que l’historique du client joue un rôle prépondérant dans le résultat final, de telle sorte qu’à volume égal il est peu probable que 2 clients payent le même prix.
A cela s’ajoute la difficulté à faire respecter les engagements pris par le client. Si au moment de la négociation le client aura toujours tendance à être optimiste quant à sa capacité à augmenter le volume de ses commandes, lorsqu’arrive la fin d’année et que l’on fait le constat que le volume n’y est pas, il est très délicat voire impossible commercialement d’appliquer des pénalités, sauf à les avoir prévues au contrat ce qui est rare, excepté dans l’univers de la grande distribution qui est plus habitué à cette pratique.
Définir un niveau de remise commerciale sur la base d’un engagement de volume reste très aléatoire
A cela s’ajoute la marge de manœuvre qui est laissée aux responsables régionaux pour gagner de nouveaux comptes ou fidéliser d’anciens sachant qu’ils n’ont aucune visibilité sur la marge réalisée sur chaque client. On peut donc aboutir à concéder une remise supplémentaire à un client qui rend la vente déficitaire.
La réalité opérationnelle de cette entreprise l’amène donc à accepter un pilotage de leur budget de remise a posteriori. Ce n’est qu’en fin d’année qu’ils peuvent faire les comptes et mesurer la marge véritablement dégagée une fois que l’ensemble des RFA ont été passées. Pourtant pour cette entreprise, les remises commerciales représentent un budget conséquent de plus de 50 M€ !
L’idéal bien entendu serait de disposer d’outils qui permettent de donner aux responsables régionaux une vision à date de ce qu’il serait possible de faire ou de ne pas faire. Par ailleurs harmoniser les pratiques sur la bases de critères précis qui ne dépendant pas systématiquement du volume permettrait de mieux maitriser les marges et de concentrer les efforts sur les clients cœur de cible et non plus seulement sur un tarif hérité du passé qui n’est pas forcément représentatif de la situation actuelle.
Enfin il existe des procédés qui permettent à la lecture de la grille de tarification, d’inciter le client à prendre un engagement de volume le plus élevé possible mais aussi le plus précis afin qu’il ait tout intérêt à respecter son engagement.
