Communication les objectifs à l'heure
Communication les objectifs à l'heure
En savoir plus
Que préférez-vous :
multiplier vos performances
ou faire une croix dessus ?
La différence entre un bonne
et une mauvaise rémunération variable,
c'est l’effet ressort
L'engagement : un lien durable ?
L'entreprise est par nature un lieu d'engagement. La pérennité de son développement est donc profondément dépendante du caractère durable de l’engagement des femmeset des hommes qui mettent à son service ambition, talent et motivation.
À ce titre, la politique de rémunération variable de l’entreprise ne peut pas se réduire à une banale transaction marchande dans laquelle les dirigeants achèteraient la motivation des salariés.
L'engagement ne s'acquiert pas mais peut se conquérir en fondant entre l’entreprise et ses salariés un lien durable qui doit répondre à une éthique:
- de responsabilité,
- d'intérêts partagés et équilibrés,
- de reconnaissance de la contribution de chacun.
La motivation : à quoi ça sert ?
La motivation et l’engagement de ses salariés méritent-ils que l’entreprise leur consacre ressources et attention ? À l’évidence la réponse est positive, car dans l’entreprise comme à l’extérieur de celle-ci, la motivation répond à des principes essentiels :
- Il s'agit d’abord du processus par lequel chacun entreprend d’agir.
- La satisfaction de nos désirs est le moteur de toutes nos actions et pourtant... leur réalisation, au lieu de l’éteindre, stimule la motivation qu’ils génèrent.
- L’apprentissage d’un processus de rémunération de la performance enrichit la compétence de ‘calculateur’ d’un bénéficiaire et en module directement sa motivation.
- Un déficit prolongé entre désir et satisfaction conduit progressivement à la démotivation.
Dans ce cadre, la politique de rémunération variable permet à l'entreprise d'incarner son projet et d'exprimer à ses équipes les effets de motivation qu'elle recherche pour soutenir la réalisation de son développement.
Motiver : un art ou une science ?
N’avez-vous jamais bénéficié d’un dispositif de rémunération variable en ayant le sentiment qu’il avait été conçu sans qu’une réflexion complète ait été menée ?
Des règles simples, souvent adoptées sans tenir compte de la manière dont l’ensemble du système va réagir ?
Des processus de gestion, via un tableur, mis en place dans l’urgence pour faire face à des effets insuffisamment anticipés ?
Pourtant, distribuer des primes ne garantit pas l’amélioration automatique de la motivation des bénéficiaires.
Chez Primeum, nous considérons que la mise en place d'un dispositif de rémunération variable peut être assimilée à un projet d'ingénierie comportant trois étapes clés :
- l'analyse et la modélisation du système observé,
- la mise en œuvre d'une ‘loi de pilotage’ qui permet le développement d’une motivation ciblée,
- la mise en place d’outils de gestion, de communication et de contrôle du processus.
Questions d’efficacité
Expliquer, communiquer, piloter...
Il en restera toujours quelque chose ?
Un outil de simulation clair et imagé mis à la disposition des bénéficiaires contribue au succès de votre dispositif de rémunération variable. Il offre, à chacun, l’opportunité de se l’approprier de manière ludique.
Identifier les incompréhensions, vérifier que les dispositifs ne sont pas tout simplement méconnus : le management doit tenir un rôle essentiel dans la communication et l’accompagnement de votre politique de rémunération variable.
Un dispositif de rémunération, qu'il soit nouveau ou simplement modifié, doit être appréhendé comme un véritable projet de changement pour l'entreprise.
Le meilleur système, c'est... ?
Poser la question en ces termes, c’est oublier que la rémunération variable est un processus pour lequel il n’existe pas de martingale.
L’efficacité d’un dispositif doit être évaluée en fonction du contexte propre à chaque entreprise. Il n’est pas vraiment question de ‘meilleur système’ mais plutôt de ‘système adapté’ (population de bénéficiaires, nature et ampleur des challenges commerciaux ou économiques, caractéristiques de son activité).
Primeum accompagne ainsi ses clients sur ces questions essentielles :
- les enjeux proposés sont-ils motivants pour le plus grand nombre ?
- le choix des variables de performance et de leurs indicateurs est-il statistiquement valide ?
- les primes versées reflètent-elles au plus juste les performances ?
- les effets produits par le dispositif répondent-ils aux attentes pour lesquelles il a été conçu ?
S’accompagnent-ils d’effets indésirables ?
Volontés multiples, réalités complexes : faire simple ou clair ?
Méfiez-vous des dispositifs trop simplistes car votre système doit avant tout générer les effets définis par votre politique de rémunération.
À ce titre, il doit :
- être aussi élaboré que nécessaire afin de générer ces effets.
- être clair car aucune confusion ne doit être possible sur le sens des performances qu’on attend des bénéficiaires.
- éviter les effets pervers générés par des règles contradictoires.
- limiter les variables de performance à un nombre minimum.
- respecter une proportion suffisante de gagnants lorsque les performances souhaitées par l’entreprise sont atteintes.
- bénéficier d’un relais efficace de la part du management.
Décliner un objectif : ambitieux et réaliste ?
« Ambitieux mais équitable »… la formule paraît un peu convenue mais elle est très souvent fondée s’agissant de l’objectif national de l’entreprise.
Pourtant, les bénéficiaires des dispositifs de rémunération sur objectif en ont souvent une perception différente. De la qualité de déclinaison d'un objectif global dépend effectivement l'efficacité d'un système de R/O.
L’exercice est cependant complexe, exposé à des risques d’erreurs, d’iniquités et au total source de démotivation pour les uns ou d’absence de stimulation suffisante pour les autres. En pratique, c’est du résultat auquel l’entreprise renonce pour un simple déficit de méthode.
Comment placer vos dispositifs sous contrôle ?
Combien de dispositifs de prime avez-vous abandonnés suite à une dérive budgétaire jugée inacceptable ?
Pour vous prémunir de ce type de déconvenues, Primeum vous accompagne tout au long de trois étapes clés :
- Déterminer l’enveloppe de rémunération variable que vous êtes prêts à distribuer pour la réalisation du résultat global souhaité.
- Évaluer l’adéquation entre les résultats attendus par l’entreprise et l’enjeu que vous proposez aux bénéficiaires.
- Tester et simuler avant de déployer : lors de cette phase d’évaluation, l’analyse des variables de performance permet d’en préciser le comportement pour amender les modalités du dispositif et vous placer à l’abri de toutes dérives budgétaires.
Pourquoi automatiser les calculs ?
Pouvez-vous accepter de payer des primes erronées ou de vous en acquitter avec retard ? Cette situation, pourtant souvent observée, risque en effet d’altérer de manière significative les effets de mobilisation recherchés.
L'automatisation des calculs est donc indispensable.
Conçue dans le cadre d’un processus rigoureux, elle tient compte :
- du nombre croissant de bénéficiaires et/ou de la multiplication des protocoles de primes,
- de la sophistication des modalités et des calculs associés,
- de l'utilisation d'outils fiables de simulation pour la construction des courbes de progression et des différents paramètres d’un dispositif.
Tout commence
Par vous écouter
Audit et diagnostic
Primeum est à l’origine d’un process exclusif d'analyse des dispositifs de ses clients. Il comporte deux étapes indispensables :
- une étude basée sur une analyse statistique approfondie décortiquant le fonctionnement détaillé des modalités et mettant en exergue les effets pervers et autres déviations de l'objectif de l'entreprise.
- une enquête réalisée auprès des acteurs de la rémunération variable sur leur manière de percevoir le dispositif actuel dressant un bilan forces et faiblesses, effets sur les motivations…
Cette radiographie du dispositif révèle les dysfonctionnements liés à une mauvaise interprétation par les bénéficiaires des effets recherchés ou à une inadéquation des règles élaborées.
Le diagnostic est donc une base de travail essentielle pour la conception du nouveau dispositif, en précisant les comportements des bénéficiaires et les désirs de l'entreprise.
Conseil et conception
Au cœur d’un dispositif doivent se retrouver les objectifs de l’entreprise traduits sous forme d’incitations précises
Primeum accompagne ses clients pour que leurs politiques de rémunération variable soient alignées avec les objectifs stratégiques de l'entreprise. Associé aux conclusions du Diagnostic, cet alignement constitue le point de départ de la conception du futur dispositif. Lors de cette étape, les outils d'aides à la décision et l'expérience de Primeum nous permettent de garantir clarté et efficacité pour votre nouveau dispositif.
Lorsque votre prototype est finalisé, Primeum réalise des simulations détaillées. Elles permettent de prévoir avec une grande précision le comportement du système. Ces simulations, collectives et individuelles, regroupent les éléments de validation du nouveau dispositif, en termes d'efficacité motivationnelle, de sélectivité, de discrimination et de maîtrise budgétaire.
Nous ne manquons jamais
d'idées et d'innovations
Primeum dispose des meilleures technologies pour répondre aux problématiques de ses clients. Au-delà des ‘moteurs’ classiques tels que les dispositifs "R/O", Commissionnement, Classement, nous vous proposons des procédés exclusifs et innovants.
Selon vos problématiques métier, nous vous recommanderons :
L’Engagement
L’Engagement Primeum vous offre la possibilité de rendre plus profitable la réalisation d'un objectif ambitieux plutôt que le dépassement d’un objectif minoré.
Véritable révolution dans les systèmes de R/O et s’opposant au ‘marchandage’, il remplace la traditionnelle négociation d’objectif par la construction d’un plan d’actions solide. Il permet au bénéficiaire et à son manager de s’engager sur un objectif ambitieux et réaliste. Les effets pervers des systèmes de R/O classiques disparaissent.
Le Nappeur
Le Nappeur Primeum vous permet de primer deux critères indissociablement liés l'un à l'autre sans surpayer vos bénéficiaires lorsque leurs performances sont déséquilibrées entre ces deux critères.
Il arrive que deux indicateurs soient indissociables dans le calcul d’une prime (marge et chiffre d'affaires par exemple). Les constructions classiques, basées sur des formules mathématiques simples, génèrent de nombreux effets pervers.
La méthode de traitement et les outils de pilotage du Nappeur Primeum donnent la possibilité de gérer avec précision un tel couplage.
Le Contributeur
Les procédés de classement sont souvent utilisés dans des situations pour lesquelles un strict contrôle budgétaire est recherché. En revanche, ils conduisent à déconnecter l'enveloppe de prime du résultat global et surtout ne rendent pas compte des différences réelles de résultat entre les bénéficiaires.
En pratique, le premier du classement d’un groupe dont la performance se révèle sensiblement inférieure à l’objectif initial doit-il bénéficier d’une prime identique à celle perçue si la performance d’ensemble avait été plus forte ?
Le nombre de bénéficiaires doit-il rester constant quelle que soit la performance nationale ?
Vaut-il mieux être 3e à 3% du premier ou 2nd à 20 % ?
Capable d'évaluer la contribution, le Contributeur Primeum va résoudre les principaux inconvénients des systèmes de classement traditionnel en proposant une manière simple d’exprimer la contribution relative apportée par chaque bénéficiaire à une performance d’ensemble, tout en préservant l’avantage d’une totale maîtrise budgétaire.
Le Procédé de Qualité d’Exécution
La contribution à la performance de nombreux métiers, se développant autour des fonctions purement commerciales, est de plus en plus considérée comme essentielle mais ne peut pas être mesurée uniquement par les critères économiques usuels. En pratique, la principale variable de performance de ces métiers réside dans la qualité d’exécution du plan d’actions. Leur rôle est en fait de contribuer à la réussite commerciale d’aujourd’hui mais aussi de créer les conditions du succès de demain.
Relativiser la qualité d’exécution des plans d’actions par une exigence de performance économique : l’enjeu est clair mais il nécessite une réelle capacité à maîtriser les difficultés inhérentes aux maniements des objectifs qualitatifs dans un dispositif de rémunération variable.
Le Procédé de Qualité d'Exécution Primeum vous permet de conjuguer ces deux exigences de manière indissociable : un besoin de qualité et une exigence de performance économique.
Le Commissionnement Modulé
Les améliorations du commissionnement visent à introduire l’exigence de résultat de l’entreprise par l’ajout d’un accélérateur, c'est-à-dire un commissionnement sur un taux plus élevé à partir d’un certain seuil. Souvent appelé 'commission de surperformance', cet accélérateur prouve justement qu'à elle seule la notion de contribution au résultat global n'est pas forcément synonyme de performance. Cette ‘commission de surperformance’ renforce parfois l’effet de rente de situation en la rendant encore plus profitable.
Outre le résultat, le Commissionnement Modulé Primeum intègre la valeur de la progression réalisée. Grâce à une nappe en trois dimensions (résultat, progression, rémunération), le commissionnement est agencé de telle manière que pour une même valeur de progression, la rémunération marginale supplémentaire qu’elle représente soit moins élevée pour les gros contributeurs que pour les petits.
Ces derniers sont donc plus fortement incités sur le développement car leur rémunération croît plus vite en fonction de la valeur de leur progression. A contrario, l’effet produit pour les gros contributeurs est de les encourager autant sur la consolidation de leur contribution que sur le développement.
Notre approche permet de moduler le commissionnement selon la performance tout en conservant la maîtrise mécanique du coût total, avantage de la linéarité.
Nos solutions
ont un effet immédiat
Incentive Manager Toolsuite,
la solution logicielle complète
et structurante
Avec l'Incentive Manager Toolsuite (IMT), Primeum vous permet de couvrir l’ensemble de vos besoins liés au calcul et à la publication des éléments de la rémunération variable de vos équipes.
Solution logicielle puissante, l'IMT se compose de :
Incentive Manager,
l’interface de gestion
de votre rémunération variable
Grâce à l’Incentive Manager (IM), vous contrôlez le process complet:
de la récupération à l’import des données, jusqu’au calcul suivant des règles modifiables et l’édition des rapports et synthèses.
L’interface se présente sous forme de workflow avec import de données, paramétrage des calculs, édition des rapports, envoi de mailing et publication dans l’outil de suivi (l'Incentive Tracker).
Lors du paramétrage des calculs, l’IM permet la gestion des règles liées aux Ressources Humaines (absences, changements d’affectation...).
L’IM est disponible en option sur le Cloud, en mode SaaS. Installé en client léger, le logiciel est accessible à distance et sécurisé.
Fiable, rapide et doté de nombreuses fonctionnalités, l’IM contribue à automatiser le calcul de vos rémunérations variables.
Incentive Tracker,
l’outil de communication
de vos dispositifs
de rémunération variable
L’Incentive Tracker (IT) offre l’opportunité à chacun de vos collaborateurs d’accéder au détail de son plan de rémunération et de ses différentes primes en cours de cycle. Les bénéficiaires peuvent ainsi simuler l’impact de leurs performances sur leur rémunération.
Outil d’animation à destination des managers, l’IT dispose d’un mode simulation qui met l’accent sur le caractère motivant d’un objectif associé à un plan d’actions.L’IT est également un service web accessible sur ordinateur, tablette ou smartphone.
Pour répondre à tous vos besoins, de nombreux modules complémentaires vous sont proposés : évaluation sur des critères qualitatifs, suivi des éligibilités, publication des objectifs, de documents ou encore intégration de workflow collaboratifs.
Incentive Designer,
l’outil de construction
de vos dispositifs
de rémunération variable
L’incentive Designer (ID) possède 3 fonctionnalités principales :
- 1. La création de courbes offrant la possibilité de primer selon un critère de performance.
- 2. La création de nappes (surfaces à 2 dimensions) permettant de primer selon 2 critères indissociables.
- 3. La simulation de l'enveloppe budgétaire et sa répartition.
Ces courbes et nappes peuvent ensuite être utilisées dans l’Incentive Managerou dans Excel pour des utilisations plus simples. Elles s’affichent également dans l’Incentive Tracker et interagissent lors des simulations.
Target Manager,
la solution de consolidation
de vos objectifs
Le Target Manager (TM) est un outil de calcul performant des objectifs individuels. Totalement paramétrable et adaptable à votre système d’information, il calcule et consolide vos objectifs quels que soient :
- votre structure hiérarchique et géographique,
- vos produits ou portefeuilles de produits,
- les cycles et les mois les composant,
- les indicateurs de performances (ventes, parts de marché, évolutions),
- la méthode de calcul.
Le TM vous donne la liberté d'émettre des hypothèses, de les simuler et de les comparer afin d’ajuster votre dispositif de rémunération variable. Vos données consolidées peuvent être exportées directement dans l’Incentive Manager ou vers votre système d’information pour publication et/ou calcul.
Management by Objectives Workflow
Avec le Management by Objectives (MBO) – Workflow, vous gérez et synthétisez pour chaque niveau hiérarchique les remontées des systèmes collaboratifs que les critères soient quantitatifs ou qualitatifs.
Module de l’Incentive Tracker, le MBO-Workflow bénéficie de sa technologie. Accessible en ligne et entièrement paramétrable, cet outil permet à vos équipes de définir sur quels critères (qualitatifs ou quantitatifs) ils souhaitent être évalués. Un workflow de validation donne la possibilité aux managers de contrôler le résultat de ces consultations.
La dimension collaborative de cette démarche favorise l’implication des bénéficiaires ainsi que leur adhésion au dispositif de rémunération variable.
3 niveaux de services
qui ne laissent rien au hasard
Silver
Vous êtes à la recherche d'outils efficaces pour concevoir, calculer et communiquer votre rémunération variable ?
Grâce au service Silver Primeum, les outils Incentive Manager et Incentive Designer sont mis à votre disposition et installés chez vous. Les experts Primeum vous forment également à leur utilisation.
Une question sur l’utilisation des logiciels et leur paramétrage ?
Le service Silver Primeum vous garantit aussi l’assistance technique par téléphone.
Gold
Vous souhaitez disposer de la puissance de la suite Incentive Manager ?
Le service Gold Primeum vous donne accès à toutes les solutions logicielles de la suite (Incentive Manager, Incentive Designer, Incentive Tracker, Target Manager). Si vos équipes restent en charge de la production (import / calcul / reporting et infrastructure), Primeum s’occupe du paramétrage des règles, de leurs évolutions et de l’assistance fonctionnelle.
Envie de vous concentrer sur votre métier ?
Le service Gold Primeum vous propose l’option Saas. Primeum assure ainsi l’hébergement de la totalité des outils et données.
Platinium
Vous pensez à externaliser la totalité de la gestion et de la communication de votre rémunération variable ?
Le service Platinium Primeum vous offre la liberté de vous concentrer sur vos activités stratégiques. Paramétrage en fonction des évolutions, imports des données, calculs et vérification, circuits de validation, communication... Primeum prend en charge la totalité de ces missions.
Qui est maître des dispositifs ?
Vous, bien sûr ! Nous, nous assurons ‘l’intendance’ !
Les outils étant hébergés en mode Saas par Primeum, nous gérons également la partie infrastructure.
Le syndrome de
Le syndrome de
gauche
droite
1/17
Ne tournez pas en rond
rejoignez-nous
Historique
Créé en 1994 par Pascal Beauchet sous le nom de PBB, Primeum a bâti son expertise initiale sur celle de son fondateur. En tant que directeur commercial au sein du groupe Accor, Pascal Beauchet a fait l’expérience des failles et des difficultés de gestion des dispositifs de rémunération variable. En s’appuyant sur son expérience opérationnelle, il élabore le premier procédé exclusif du cabinet : le procédé d'Engagement Primeum.
Dès sa création, Primeum se voit confier des missions d’une grande diversité. Elles démontrent l’existence, au sein des entreprises, d’un besoin d’assistance plus global, aujourd’hui couvert par les différents pôles d'interventions du cabinet :
Recrutement
Primeum cherche de nouveaux talents pour accompagner sa croissance.
Nos consultants sont des ingénieurs ou diplômés d’écoles de commerces, dotés de solides connaissances en mathématique appliquée et traitement de données. Nous recherchons également des informaticiens pour travailler sur nos logiciels, en environnement Windows
(c++, C# VS 2005) et Linux (Php, Java).
Si vous vous reconnaissez, contactez-nous.
Une expérience multisectorielle
et internationale
des problématiques
de rémunération variable
pour l'ensemble des métiers
Nous aimons dynamiser nos clients
Vous, c'est quand ?
Jean-Marc PAILHOL,
Directeur de l'Unité Distribution, Membre du COMEX,
ALLIANZ France
« Le chantier d'envergure lancé par l'unité Distribution d'Allianz France en 2010 pour renforcer la performance commerciale de ses quatre réseaux de distribution s'est traduit, pour l'ensemble de ses collaborateurs, par des changements majeurs en terme de formation, de management et de rémunération.
C'est dans ce cadre que nous avons souhaité nous appuyer sur Primeum pour nous accompagner dans la refonte complète du modèle de rémunération des équipes et notamment pour sa partie variable.
Afin d'améliorer à la fois la performance des conseillers, la qualité de leurs managers et leur implication commune, nous avons choisi le procédé de l'Engagement, tous métiers et réseaux confondus.
Enfin, afin d'accélérer la mise en œuvre du nouveau système de rémunération, nous avons outsourcé le calcul de l'ensemble des primes à Primeum.
Le résultat est à la hauteur de nos espérances avec un taux d'adhésion volontaire aux nouveaux protocoles compris entre 96 et 100% et un système de motivation des collaborateurs en ligne avec nos priorités stratégiques. »
Hélène GEVREY,
Commercial Development Effectiveness manager,
PFIZER Eucan PC Business Effectiveness
« Nous voulions une solution robuste permettant d'automatiser le processus de calcul des primes mais aussi capable de traiter des volumes de données conséquents car notre structure européenne est confrontée à cette problématique de taille.
Nous comptons, en effet, quelques 2 500 délégués sur la seule B.U. Primary Care en Europe.
La solution de Primeum a été mise en place pour répondre à un besoin temporaire d'outsourcing de nos processus, elle a également pu être ré-internalisée dans un second temps avec le maintien d'un support Primeum auprès de nos équipes. Cela nous a conduit à réaliser des gains d'efficacité et de qualité permettant aux structures Europe de Pfizer de faire référence au sein du groupe dans ce domaine. »
Notre valeur ajoutée :
viser là où c'est
le plus juste pour vous
De la théorie à l’action
Communication les objectifs à l'heure
Dans 45% des entreprises, les commerciaux jugent qu'ils reçoivent leurs objectifs tardivement. Ce constat est symptomatique de la volonté des directions commerciales de calculer ces objectifs, en particulier de ventes, "au plus juste". Ces calculs peuvent s’avérer de fait extrêmement chronophages surtout lorsqu’il s'agit d'impliquer les managers, voire les commerciaux eux-mêmes, dans le process de fixation des objectifs de ventes. Le caractère motivant d'un objectif réside, pour une part importante, dans la qualité du calcul (l'objectif est-il équitable ? précis ? suffisamment ambitieux sans l'être à l’excès ? …) mais repose aussi sur le moment auquel il est communiqué au bénéficiaire. On constate pourtant régulièrement un à deux mois de retard dans la détermination et surtout la communication des objectifs. Sur des cycles de performance courts (3 ou 4 mois), de tels retards sur les objectifs viennent obérer leur capacité à orienter l’action des équipes. Bien heureusement, la majorité des commerciaux continuent à vendre sans leurs objectifs mais clairement pas avec la même implication que ce que l'on souhaiterait et surtout pas toujours sur les produits ou gammes de services que l’entreprise souhaiterait privilégier. De plus, des objectifs tardifs sont souvent vécus comme illégitimes ("il vous a fallu tout ce temps pour arriver à cela ?").
Plusieurs points d'optimisation existent pourtant :
- S'assurer de la mise à disposition de l'objectif national en temps et en heure. Pour le 1er janvier, en général, cela ne pose pas trop de problème. Mais les révisions infra-annuelles sont trop souvent disponibles tardivement par rapport aux cycles d’évaluation de la performance des équipes opérationnelles. Il convient donc de mettre en place un process supporté par des outils permettant de réduire le temps passé à réviser les tendances budgétaires qui président à la fixation des ambitions commerciales. Dans cet exercice, la tentation est forte d'utiliser des modèles extrêmement complexes pour fiabiliser et déterminer ces tendances budgétaires. L'expérience montre que ces modèles ne sont pas toujours les plus fiables mais sont clairement ceux qui consomment le plus d'énergie et de temps (maintenance informatique, expertise, adhésion par les clients internes …) !
- Dans l'exercice de déclinaison de l'objectif national, le même principe est de rigueur : un modèle simple et robuste sera plus efficace qu'un modèle complexe qui prend du temps à mettre en œuvre et dont à peu près personne, en dehors du concepteur d’origine, n’est en mesure de percevoir les subtilités. Pour le fonctionnement, à l’identique, il vaut mieux limiter le nombre d'aller-retour entre le top-management et les équipes plutôt que de faire de nombreuses boucles itératives (certes, le résultat peut être plus précis mais que de temps perdu dont la mise en œuvre opérationnelle des plans d’actions souffre !).
- Former les managers en amont de cet exercice. Les managers sont les relais les plus importants dans cette phase critique de génération de la motivation des commerciaux. Ils doivent pouvoir répondre avec assurance aux objections les plus courantes. Le temps ne doit pas être consacré à savoir comment est calculé l'objectif mais plutôt à savoir quel plan d'actions commercial mettre en place pour atteindre et dépasser cet objectif.
Réversibilité de la rémunération variable
Dans 32% des situations, les bénéficiaires estiment que leur rémunération variable n’est en réalité que peu sensible à leurs performances et ne varie donc pas significativement d’un cycle à un autre. Ce phénomène réduit grandement l’impact motivationnel du dispositif, cette dernière étant en partie issue de l’espoir de gagner beaucoup en cas de forte surperformance mais aussi de perdre dans le cas contraire.
Cet écueil peut avoir plusieurs causes :
- La multiplication des items (ou Bonus). La grande majorité des bénéficiaires toucheront alors des primes similaires, surperformant sur la moitié des items, et sous-performant sur l’autre moitié. Ils peuvent alors avoir un comportement plus opportuniste que volontariste en favorisant les items qui leur sont le plus accessibles, quitte à négliger les autres et à ne pas respecter la stratégie commerciale globale de l’entreprise
- Un biais dans la construction des indicateurs de performance. A titre d’exemple, une maitrise partielle de la méthodologie de déclinaison d’un objectif national peut conduire à défavoriser une catégorie de bénéficiaires au profit d’une deuxième catégorie. Dans ce cadre, les commerciaux avantagés percevront par construction et à chaque cycle de fortes primes alors que les autres n’arriveront que très rarement à atteindre leur objectif, et ne pourront donc prétendre qu’à de faibles primes.
- L’inadaptation de la courbe de progression de la prime aux caractéristiques du critère de performance, ce qui conduit la plupart des bénéficiaires à se retrouver sur une partie très localisée de cette courbe (à performances nationales homogènes sur chaque cycle), et donc à toucher une prime similaire sur plusieurs cycles consécutifs
La technique du « frigo »
La technique du "frigo" consiste à ralentir le processus de vente sur un cycle de performance et de reporter ces ventes sur le cycle suivant. Ce système apparaît notamment lorsqu’un bénéficiaire n’a plus de perspective de gain sur le cycle en cours et concerne 27% du panel interrogé. On peut entre-autre l’observer lorsque
- Dans un dispositif de R/O, le calibrage de l’objectif national est incertain. Un R/O national aux alentours de 90% entraine que 50% de l’effectif obtiendra une performance individuelle inférieure à 90% et ne touchera pas de prime, ou une prime faible. Dans ce contexte, certains bénéficiaires peuvent opter pour la minimisation de leur production sur ce cycle afin de maximiser la production du cycle suivant et donc leur rémunération variable sur la somme des 2 cycles
- La période de performance est trop longue. Si certains bénéficiaires observent à la moitié du cycle de performance qu’ils ne pourront toucher qu’une faible prime quelle que soit leur performance (réaliste) sur la deuxième moitié du cycle, ils peuvent alors décider de sacrifier le cycle en cours au profit du suivant
- La saisonnalité des ventes n’est pas ou mal prise en compte ce qui conduit à définir une exigence trop forte, pour ne pas dire inatteignable, pour une partie des bénéficiaires
L'outil qui freine
52% des directeurs commerciaux interrogés admettent que les évolutions qu'ils apportent chaque année au dispositif de rémunération variable de leurs équipes sont limitées par ce que leur permette de faire leurs outils. La rémunération variable, qui pèse souvent aux alentours de 30% de la rémunération d'un commerciale est, dans la plupart des cas, administrée dans des outils non dédiés. Ce que nous n'admettrions pas pour le salaire (soit les 70% restant), ne soulève pas d'interrogation pour le variable alors que la complexité du calcul est nettement accrue. Lorsque le directeur commercial doit modifier les comportements des commerciaux, la rémunération variable doit être un de ses outils permettant d'arriver à ses fins et il est inconcevable que les outils amène à freiner ses intentions !
Externaliser le Diagnostic
Les services en charges de l'administration et du design des dispositifs de rémunération variable reconnaisse que la tâche qu'ils sont susceptibles d'externaliser en premier est l'analyse / le diagnostic des dispositifs. Pourquoi analyser ses propres dispositifs ? Plusieurs réponses :
- Vérifier que les primes générées sont conformes à ce qu'on attendait.
- Les "bons" sont-ils rémunérés à leur juste valeur ?
- Y-a-t-il suffisamment de différence entre les "bons" et les "moins bons" ?
- Existe-t-il des primes faibles ?
- Est-ce que le système est suffisamment "réversible" ou génère-t-il des rentes de situations dans lesquelles une catégorie de la population est assurée, cycle après cycle de "toujours gagner" et une autre catégorie est assurée de "toujours perdre" ?
- Identifier les points de dysfonctionnement, s'ils existent, et trouver les solutions qui permettent de les corriger pour les cycles à venir.
- Mesurer, lorsqu'on a décidé de changer de dispositif de rémunération variable, le chemin à parcourir :
- Quels sont les changements que l'on souhaite apporter ? y'a-t-il des notions fondamentalement nouvelles ?
- est-on certain d'avoir les moyens d'accompagner ce changement :
- techniquement : les données sont-elles disponibles ? les outils sont-ils susceptibles d'absorber ces modifications
- en ce qui concerne l'appropriation du nouveau dispositif par les bénéficiaires comment leur communiquer ce changement ? faut-il prévoir des formations ? des ateliers avec des exercices pratiques pour les managers ?
- Créer des éléments de communications globaux pour les managers : il est souvent difficile de prendre du recul et d'analyser, dans sa globalité, les effets du dispositif de prime. Si on donne au manager des rapports globaux (en plus du rapport avec la liste des primes individuelles), il leur est plus facile de prendre du recul et de montrer à leurs équipes que "ça marche" et que "c'est équitable" !
Pourquoi externaliser ces diagnostics ? Toujours dans ce souci de prendre du recul, le recours à une aide externe permet d'avoir, plus facilement qu'en interne, un point de vue objectif et une mise en perspective (par rapport aux pratiques du marché, en comparaison d'autres secteurs d'activité …).
Pharma : nouveaux critères à prendre en compte
Les dispositifs de rémunération variable déployés par l’industrie pharmaceutique ont longtemps essentiellement reposé sur des exigences soit économiques (R/O) soit concurrentielles (gain de PdM).
Cependant, de nombreuses entreprises accordent une valeur croissante à la mise en place des conditions permettant la réussite à court, moyen ou long terme ainsi qu’à la qualité irréprochable du message délivré par les visiteurs :
- 79% des entreprises du panel envisagent d’intégrer un Bonus qualitatif robuste, valorisant la qualité de mise en œuvre du plan d’action
- 63% du panel souhaitent incorporer certains aspects "clients" dans la rémunération variable de la visite médicale
Enfin, la multi-promotion de produits par un même réseau entraine également une nécessité de valoriser la réussite globale sur un « portefeuille de produits » afin de ne pas multiplier les Bonus, diluant de fait l’enjeu de chacun d’entre eux et l’impact motivationnel associé
- 92% du panel désirent rémunérer à l’avenir certains réseaux sur la base de la notion de "portefeuille de produits"
Pharma : courbes en escalier
La majorité des courbes de progression des primes de l’industrie pharmaceutique sont des courbes en escalier qui présentent un certain nombre d’effets délétères en termes de motivation :
- La discontinuité de la prime (un très faible écart de performance peut avoir un impact important sur la prime aux alentours d’une « marche ») n’est pas cohérente avec la continuité de la performance (un bénéficiaire à 100% de R/O individuel est-il beaucoup plus performant qu’un autre bénéficiaire à 99.99% de R/O, au point de justifier une forte différence de prime entre les 2 ?)
- La courbe de comporte également des « paliers »:
- les bénéficiaires n’ont aucune incitation à effecteur la « vente additionnelle » si celle-ci ne leur permet pas d’atteindre la marche suivante
- deux bénéficiaires avec des performances sensiblement différenciées peuvent percevoir exactement la même prime si les deux se situent sur une même marche
Pharma : Méthode des quotas et ajustements managérial
Pour la déclinaison des objectifs, les services en charge de cette tâche considèrent que l'intervention des managers est primordiale. Mais dans les faits, ils ne les font intervenir que dans 13% des cas. Cette contradiction apparente peut cacher des problèmes plus profonds :
- les services en charge de cet exercice n'ont pas le temps de faire intervenir les managers soit parce que les objectifs nationaux sont arrivés trop tardivement soit parce que le calcul prend du temps
- le process et les outils en place ne laissent pas la souplesse nécessaire à l'intervention (forcément itérative) des managers
- les managers n'ont pas en main les éléments de décision pour amender à la hausse ou à la baisse les objectifs individuels
Malheureusement, ces constats sont souvent simultanés ce qui ne laisse vraiment aucune chance aux managers d'intervenir dans ce processus éminemment managérial dans lequel il s'agit d'exprimer une exigence et de discuter avec son collaborateur des moyens nécessaires à la mise en œuvre du plan d'actions permettant d'atteindre l'objectif.
Cependant, tout n'est pas à jeter. Il est claire que les méthodes normatives et algorithmiques de détermination des objectifs peuvent produire des résultats satisfaisant pour 90% des commerciaux (encore faut-il s'avoir les manier avec précaution). Pour les 10% de cas restant qui ne "rentrent pas" dans ce modèle, il convient de donner toutes les clefs aux managers afin d'ajuster à la hausse comme à la baisse l'objectif initial. C'est ce processus mixte qu'il convient d'utiliser pour s'assurer d'avoir des objectifs :
- à l'heure (au moins pour 90% des commerciaux)
- justes et équitables
- dont les managers sont capables d'expliquer le rationnel
Courbe sous-distributrice
Chez un laboratoire pharmaceutique primant en R/O les populations de promotion, la courbe utilisée s'avère être sous-distributrice à hauteur de 85% environ. Nous n'avons pas d'idée sur la valeur du budget qu'il y a à dépenser en rémunération variable pour telle ou telle population et pour tel ou tel produit ou gamme de produits. Une chose est certaine, il n'est jamais bon de promettre 100 quand, en réalité, on ne verse que 85. Autant annoncer 85 et verser réellement 85, cela présente l'avantage de ne pas être un dispositif déceptif !
Nous allons prouver dans l'exercice suivant que la courbe utilisée ne peut pas dépenser le budget qu'elle annonce en imaginant une façon de construire cette courbe
Etape 1 de construction de la courbe : on fabrique deux marches qui consistent peu ou prou à dire :
- En dessous de 100% de R/O je ne paye pas
- A 100%, on gagne la prime cible
- Au-delà de 100%, on gagne deux fois la prime cible
On peut facilement faire l'hypothèse que, si nationalement l'objectif est atteint, les individus se répartissent de la façon suivante :
- La moitié est en dessous de 100% de R/O
- L'autre moitié est au-dessus de 100% de R/O
En termes de dépenses, on peut donc conclure que ½ population touche 0 et ½ population touche 2 fois la prime cible. Au total, on a donc dépensé l'enveloppe de prime alloué initialement.
Etape 2 de construction de la courbe : introduction d'une pente. Pour gommer les effets néfastes des marches d'escalier de la courbe de l'étape N° 1 on introduit une pente dans cette courbe.
Budgétairement, on peut comprendre que ceux qui "gagnent plus" dans cette nouvelle situation (ceux qui sont en dessous de 100% de R/O) sont compensé par ceux qui "gagnent moins" dans cette nouvelle situation (ceux qui sont au-dessus de 100% de R/O). L'impact de l'introduction de cette pente est donc budgétairement nulle (ce n'est pas le cas en termes de motivation).
Etape 3 de construction de la courbe : introduction d'une pente différente avant l'atteinte de l'objectif. On comprend bien ici l'intention du designer de la courbe : il s'agit de proposer une pente plus forte avant l'atteinte de l'objectif (et donc de plus inciter à arriver au niveau de performance de 100%). L'intention est clairement traduite : plus motiver à atteindre l'objectif qu'à le dépasser.
Malheureusement, on peut constater que le phénomène de rattrapage qu'on observait dans l'étape 2 ne se fait plus ici (les primes "en moins" avant 100% ne se retrouvent pas "en plus" au-delà de 100%). La courbe devient à cette étape "sous-distributrice".
Etape 4 : le cas réel du laboratoire pharmaceutique :
L'introduction d'un peu de modulation autour de l'étape 3 ne change pas l'économie de la courbe, elle reste structurellement sous-distributrice.
Actualités
2012-12-04
Une mission quick-win sur les réseaux de sanofi pasteur MSD
Dans le but d'optimiser l'efficacité des dispositifs de R/O pour les vaccins GARDASIL et REPEVAX, la joint-venture sanofi pasteur MSD a confié à Primeum une courte mission axée sur les problématiques suivantes :
- quelle est la bonne méthode de déclinaison de l'objectif national ?
- quel courbe de progression de la prime doit être utilisée ?
La réponse a été apportée en l'espace de deux semaines avec à la clef les objectifs calculés pour le début de l'année
2012-08-20
Communiqué de presse - joint-venture Primeum-Cegedim
Primeum et Cegedim créent une joint-venture baptisée Primeum-Cegedim SAS dans le but de proposer des solutions globales d'administration de la rémunération variable.
2012-11-01
Sandoz : un acteur majeur du générique accompagnée par Primeum
Primeum renforce sa présence sur le marché de la santé, en particulier sur le segment des génériques. Sandoz, un des acteurs majeurs du marché, demande à Primeum de l'accompagner pour optimiser l'efficacité motivationnelle de ses dispositifs de rémunération variable.
2012-03-13
Les laboratoires Takeda déploient en France leurs nouveaux dispositifs de rémunération variable
A l'issue d'une phase complète d'analyse de sa politique de rémunération variable, l'équipe de direction des laboratoires Takeda a souhaité faire évoluer, avec le soutien de Primeum, les dispositifs de motivation de ses équipes de promotion. Dans un contexte de modification rapide et profond des enjeux portés par son portefeuille produits, des approches innovantes ont pu être mises en œuvre pour faire face à des situations de concurrence accrue avec les médicaments génériques mais aussi saisir pleinement des opportunités de croissance sur certains produits.
2013-02-01
Primeum avec Chemo en Pologne
Deux grandes premières pour Primeum :
- une étude d'optimisation de l'efficacité commerciale et de sizing de la force de vente
- une mission en Pologne
2012-11-14
Primeum en Russie
Première implantation en Russie pour Primeum. Une analyse et des propositions d'évolutions de dispositifs dans un marché extrêmement volatile et aux caractéristiques régionales très différenciées. Un vrai challenge !
2012-11-05
Almirall s'équipe de la suite Incentive Manager en Europe et au Mexique
Almirall lance un projet européen de rationalisation des outils de production de calcul des primes : la solution Primeum Incentive Manager couplé au Target Manager a été choisie. Un projet de six mois sur plusieurs niveaux de service de l'externalisation complète à la formation des équipes locales à l'utilisation des outils experts.
2012-10-07
Primeum en Inde
Primeum : un des leader mondiaux de la pharmacie confie à Primeum la mission d'optimiser les dispositifs de motivation pour ses 2 500 visiteurs médicaux. L'analyse démontre que, sans remettre en cause les orientations générales des dispositifs de rémunération variable, il existe des solutions d'optimisation rapide des processus de déclinaison des objectifs et de conception des barèmes de primes. Une logique de "Quick-Win" permettant une appropriation rapide des conclusions et des outils par les équipes en charge du support de larges forces de ventes en pleine croissance.
2012-10-01
SNCF choisit la solution Solucom - Primeum
Solucom et Primeum ont remporté l'appel d'offre lancé par la SNCF visant à optimiser les dispositifs de rémunération variable de ses agents dédiés à la vente pour les activités Grandes lignes, TER, Intercité et RCaD (plateforme de télévente) pour les années 2013 et 2014. L'association entre Primeum et Solucom a permis de proposer à la SNCF une expertise de la rémunération variable couplée à celle de l'accompagnement du changement, deux domaines complémentaires qui permettront d'augmenter la qualité des solutions mises en œuvre.
2012-12-03
Otsuka engage une reflexion sur ses dispositifs de rémunération variable
Avant l'arrêt de l'accord de co-promotion d'Abilify avec BMS, le laboratoire japonais Otsuka réflechit avec Primeum sur ses futurs dispositifs en France.
2012-11-23
Novo Nordisk revise sa politique de rémunération variable
Le laboratoire spécialisé dans le diabète engage un projet de rfonte des dispositifs de ses équipes avec Primeum.
2012-09-25
Nocibé a souhaité étudier avec Primeum les effets de ses dispositifs de rémunération variable
L'ensemble des dispositifs de rémunération variable des vendeurs en magasin ainsi que ceux des équipes managériales sont concernés par la réflexion qu'entame Nocibé. Au total plus de 350 magasins et environ 5 000 collaborateurs bénéficient d'une part variable dans leur rémunération.
2012-10-12
Lundbeck choisit Primeum pour évaluer ses dispositifs de primes
Lundbeck, laboratoire spécialisé dans la Neurologie et la Psychiatrie, confie à Primeum la mission d'analyser les voix d'évolution de sa politique de rémunération variable pour ses équipes de promotion.