Comment redéfinir vos priorités stratégiques à court terme après la crise sanitaire ?

Covid-19

Comment redéfinir vos priorités stratégiques à court terme après la crise sanitaire ?
10 juil. 2020

Selon votre secteur d’activité les impacts de la crise du Covid-19 peuvent être très différents et ne demandent pas la même réponse. Pourtant, quoi qu’il en soit, le plus grand nombre d’entre nous doit s’assurer au plus vite de la reprise de l’activité tandis que d’autres devront capitaliser sur des progressions inattendues.

Dans cet article, découvrez comment de grands groupes français ont choisi de redéfinir leurs priorités stratégiques à court terme pour traverser la crise liée au Covid-19 !

 

Orange choisi de répondre en priorité aux besoins urgents des particuliers et des entreprises, et repousse le déploiement de la 5G

Le groupe de télécommunications a été fortement sollicité pendant le confinement

Alors que ses boutiques ont réouvert depuis le 11 mai dernier, le premier opérateur français a indiqué vouloir changer de cap stratégique. Son emblématique PDG, Stéphane Richard, a annoncé le renforcement du plan Engagement 2025, au détriment du déploiement de la 5G prévu initialement dans sa feuille de route et repoussé à un période ultérieure de lancement encore non définie.

Orange décide ainsi de se concentrer sur certaines orientations stratégiques, “confortées par la crise du coronavirus”

Dans un récent article publié par le magazine Challenges, Stéphane Richard indiquait que le groupe allait concentrer ses efforts sur “l’impératif de connectivité pour tous” soulevé par la crise sanitaire. Pendant le confinement, les opérateurs télécoms ont été d’un grand secours dans le cadre de la mise en place du télétravail généralisé à l’échelle du pays.

Par ailleurs, la fermeture forcée des boutiques a mis en lumière la force du business model de l’abonnement, lequel a protégé Orange d’un départ massif de clients vers d’autres opérateurs

Le groupe qui a dû faire face à une multiplication par trois du trafic de la voix et à plus de 30% de connexions supplémentaires à Internet via le fixe, estime avoir été “pleinement au rendez-vous”. “Nous avons misé sur le service client et basculé 100% de nos conseillers en télétravail en moins de quinze jours” a annoncé Fabienne Dulac, PDG d’Orange France au magazine Challenges.

Orange reste néanmoins l’opérateur le plus attendu sur le déploiement de la 4G et de la fibre

Alors que le deal signé avec l’Etat pour amener la 4G dans les zones blanches ne pourra pas être respecté, le groupe a néanmoins décidé de réserver en priorité les nouveaux déploiements de la fibre aux CHU, Ehpad et cabinets médicaux.

Orange, SFR, Bouygues Telecom, Free ont amorcé une guerre des prix dès le premier jour du déconfinement en lançant des forfaits téléphoniques low-cost

Ce qui laisse présager une baisse des prix mais aussi des marges plus faibles, lesquelles vont fortement compliquer les futurs investissements nécessaires au déploiement de la 5G. Les différents acteurs français pourraient choisir de rouvrir le chantier de la consolidation, à l'image de qui s’est passé en Angleterre où l’espagnol Telefonica et l’américain Liberty Global ont choisi de fusionner leurs filiales 02 et Virgin Media, dans une opération à 35 milliard d’euros.

 

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Airbus opère de nouveaux choix stratégiques pour revenir à la profitabilité

La filière aéronautique est profondément affectée par la crise du coronavirus

Airbus, le célèbre constructeur européen a rapidement mis en place des mesures afin de limiter l’impact de la crise sanitaire et a fait le choix de revoir ses priorités stratégiques pour sortir le plus vite possible de la crise.

Selon certains experts, le retour à un trafic aérien similaire à celui d’avant la pandémie pourrait prendre entre trois et cinq ans

Alors que le trafic est en baisse de 94% dans le monde, l’aviation commerciale, Airbus en tête, n’a pas d’autres choix que de d’envisager de nouvelles sources de revenus, mais aussi de modifier son approche sur ses anciennes activités, si elle veut rester à flot.

Réduction de la main-d’oeuvre, diminution drastique des investissements, quasi-interruption de la production, etc.

À l’image d’autres groupes aéronautiques, Airbus a annoncé une série de mesures pour éviter la casse, mais se distingue néanmoins sur sa politique de relance de son activité. Ainsi, appuyé par des mesures gouvernementales relativement fortes (garanties de prêts, subventions salariales pour les travailleurs, fond d’investissement pour les entreprises, etc.) Airbus déploie une nouvelle stratégie qui vise principalement à renforcer les éléments qui ont fait leurs preuves et qui le placent en bonne position pour sortir de la crise plus rapidement que ses concurrents.

Ses nouveaux axes de développement stratégiques en font l’un des favoris pour un retour rapide vers la profitabilité :

La concentration sur le segment des avions à réaction monocouloirs

Airbus décide de concentrer ses efforts sur sa gamme de monocouloirs A320, laquelle a rencontré un succès important et développé une clientèle solide (75% du marché mondial de l'aviation commercial). Bien positionné par rapport à son concurrent Boeing, dont les crashs récents ont fragilisé le développement, Airbus vise comme stratégie de prendre la tête ce se segment, via notamment l’acquisition de la gamme Bombardier Cseries, et de renforcer son leadership sur le marché monocouloirs.

 

Le recours au virtuel

Airbus est l’un des pionniers du déploiement de la réalité mixte (MR) dans la formation des équipages, de la maintenance mais aussi du marketing. L’une des clés de la reprise sera donc pour le groupe aéronautique de développer massivement l'utilisation de ces différentes technologies afin de créer des environnements de fabrication modernes, dématérialisées et avec un minimum de points de contacts opérationnels. L’objectif sera de maintenir les lignes de fabrication dorénavant orientées vers le marché des pièces de rechange.

 

La construction d’avions plus écologiques et le renforcement du développement durable

Airbus poursuit ses engagements en matière de développement durable et de réduction de ses émissions carbone. Enfin, la recherche et innovation sera aussi un cap stratégique de la feuille de route post-covid d’Airbus, qui souhaite notamment développer les configurations entièrement électriques dans ses lignes de produits.

 

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Le secteur de la mode mise sur la digitalisation et l'omnicanalité pour sortir de la crise

Les enseignes du secteur de la mode sont forcées d’accélérer leur mutation digitale.

Dans le textile, le confinement a provoqué l’effondrement des ventes avec une chute de plus de 67,4% en avril (chiffres insee). Alors que certaines chaînes de prêt-à-porter font faillite, à l'image de Camaïeu qui employait plus de 3 900 personnes, d’autres enseignes font le choix de repenser leur stratégie économique et de prendre un virage digital pour surmonter la crise.

“La fameuse “expérience client” a explosé en vol, avec des vendeurs masqués, des articles que l’on ne peut plus toucher et des chalands qui craignent d’entrer dans le magasin” expliquait Frédéric Messian, PDG de l’agence Lonsdale, dans un récent article Challenges. Le digital a ainsi prouvé son utilité quand les magasins et points de vente étaient fermés.

Le groupe Beaumanoir (Morgan, Bonobo, Bréal) choisi de développer l’omnicanalité et espère réaliser plus de 25% de ses ventes en ligne.

Le groupe qui réalise 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires a revu ses objectifs de ventes en ligne à la hausse à la sortie du confinement. “Nous avons investi 25 millions d’euros dans notre outil informatique en cinq ans et plus de 20 millions dans la logistique pour développer une offre omnicanale” a annoncé Jérome Drianno PDG du groupe au magazine Challenges.

Les Galeries Lafayette choisissent l'omnicanalité comme axe de développement stratégique post-covid.

Après plus de deux mois et demi de fermeture, les Galeries Lafayette ont pu de nouveau accueillir des clients en modifiant profondément l’expérience de vente dans leurs boutiques. “Nous allons préparer l’avenir en nous recentrant sur nos priorités, en particulier l'omnicanalité” a récemment annoncé le groupe.

Un nouveau service, Exclusive Live Shopping, offre la possibilité aux clientes de réaliser leurs achats sur internet en étant assisté par un conseiller en vidéo. Vuitton, Gucci, Balenciaga et des dizaines d’autres marques premium font partie de ce programme qui a connu un certain succès dès son lancement au mois de juin : 2 000 connexions ont été enregistrées en seulement quelques jours avec un taux de transformation et un panier moyen relativement élevés.

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A propos de l'auteur

Après 15 ans passés dans des postes de management opérationnels dédiés à l’efficacité commerciale dans de grands groupes, conscient de l’enjeu que représente la rémunération variable en termes de motivation, d’équité et de performance, je me consacre depuis 10 ans à la création et la refonte de dispositifs de primes pour les entreprises de tous secteurs d’activité.

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