Comment rendre cohérente la rémunération variable de multiples populations

Commerciaux, managers, fonctions support, direction : comment aligner des logiques différentes tout en poursuivant un même objectif global ?

C’est une question que de nombreuses entreprises se posent aujourd’hui. Et souvent, sans vraiment la formuler ainsi.

Dans beaucoup d’entreprises structurées et d’ETI, la rémunération variable ne s’est pas construite selon un plan d’ensemble. Elle s’est élaborée par touches successives, au fil de l’histoire de l’organisation :

• Un plan de primes pour les commerciaux, souvent ancien et bien ancré

• Un dispositif spécifique pour les managers, parfois plus symbolique qu’incitatif

• Des mécanismes plus récents — ou inexistants — pour les fonctions support ou les équipes siège

• Et enfin, un système à part pour la direction

Pris isolément, chacun de ces dispositifs peut sembler cohérent. Mais une fois assemblés, ils forment souvent un système difficilement lisible, parfois même antinomique, et surtout source d’inefficience.

C’est généralement à ce moment-là qu’émerge une question : comment concilier l’objectif global de l’entreprise avec la nécessaire personnalisation des plans de rémunération variable selon les populations ?

Pourquoi la rémunération variable devient incohérente avec le temps

Dans la majorité des cas, cette incohérence n’est pas le résultat d’une mauvaise intention. Elle est structurelle.

Au fil des années, l’entreprise évolue. Elle grandit, se transforme, se complexifie :

• L’activité se développe
• Les métiers se diversifient
• L’organisation s’adapte
• Les priorités stratégiques changent

La rémunération variable, elle, n’évolue que rarement à la même vitesse.

Elle est le plus souvent ajustée localement, population par population, pour répondre à un besoin immédiat : attirer ou retenir une équipe clé, répondre à une revendication interne, accompagner une transformation, absorber une contrainte budgétaire… sans parler du casse-tête d’aligner des plans de primes de deux organisations suite à une fusion, ce qui peut prendre des années sans toujours complètement y arriver.

Progressivement, le système se fragmente. On se retrouve alors avec :

• Des plans conçus à des moments différents
• Par des acteurs différents
• Avec des logiques et des objectifs parfois divergents
• Sans cadre commun clairement formalisé

Le problème n’est donc pas la diversité des dispositifs. Le véritable enjeu réside dans l’absence de gouvernance globale de la rémunération variable qui doit en définir le cadre.

Des enjeux profondément différents selon les populations

Parler de rémunération variable pour de multiples populations suppose d’accepter une réalité fondamentale : toutes les populations n’ont ni les mêmes rôles, ni les mêmes leviers de performance, ni les mêmes besoins.

1. Les commerciaux : la variable comme moteur historique

Pour les équipes commerciales, la rémunération variable est généralement centrale. Elle :

• Est fortement individualisée
• Est directement liée aux résultats, le plus souvent principalement quantitatifs
• Représente une part significative de la rémunération globale

Ce modèle, relativement standardisé, fonctionne… à condition d’être bien conçu.

Mal calibré ou mal articulé avec le reste de l’organisation, il peut produire des effets pervers : concurrence interne excessive, arbitrages individuels défavorables au collectif, focalisation sur le volume au détriment de la qualité ou de la rentabilité…

2. Les managers : une population mais de multiples enjeux

La rémunération variable des managers est souvent un sujet complexe à traiter.

Les difficultés sont nombreuses :

• Des objectifs reposant sur des critères plus qualitatifs, parfois perçus comme subjectifs soit par leurs natures, soit par leurs évaluations
• Des indicateurs stratégiquement pertinents, mais sur lesquels les managers n’ont qu’un impact direct limité
• Une ambiguïté persistante sur leur rôle réel. Doivent-ils être évalués comme :
  • Des « super-producteurs » ?
  • Des pilotes de la performance économique à court terme de leur équipe ?
  • Des bâtisseurs d’équipes capables de relever les défis de demain ?
  • Un mix des 3 mais alors dans quelle proportion ?

Pris entre performance globale et management humain, beaucoup de managers se retrouvent avec une rémunération variable qui ne reflète ni leur rôle réel, ni leur véritable contribution.

3. Les fonctions support : un enjeu de reconnaissance

Pour les fonctions support, la question de la rémunération variable est plus récente — et souvent plus délicate.

Les obstacles sont bien connus :

• Difficulté à mesurer la contribution individuelle
• Risque de créer des indicateurs artificiels
• Niveaux de primes cibles parfois trop faibles pour générer un réel effet motivationnel

Mal pensée, la rémunération variable des fonctions support devient cosmétique.

Bien conçue, elle peut au contraire jouer un rôle clé de reconnaissance et d’alignement avec la performance collective.

4. La direction : porteur de la vision à long terme

La rémunération variable de la direction répond à une logique différente. Elle vise :

• La création de valeur globale
• Une performance forte et durable
• L’alignement stratégique à long terme

Mais une question demeure souvent en filigrane : les objectifs que portent la rémunération variable de la direction sont-ils réellement alignés avec ceux de l’ensemble des équipes ?

Quand l’absence d’alignement crée des effets pervers

Lorsque chaque population est pilotée selon sa propre logique, sans articulation globale, les conséquences apparaissent rapidement :

• Des objectifs contradictoires entre équipes
• Des tensions récurrentes entre commerce et support
• Une incompréhension croissante des priorités réelles de l’entreprise
• Et, à terme, une perte de crédibilité de la rémunération variable comme levier de motivation

Dans ces situations, la rémunération variable cesse de jouer son rôle. Elle devient un sujet de discussion, parfois de contestation, et rarement un véritable moteur de performance.

Cohérence ne veut pas dire uniformité

C’est un point clé. Chercher une rémunération variable cohérente pour toutes les populations ne signifie en aucun cas appliquer le même modèle à tous. Bien au contraire.

La cohérence ne se situe pas dans les mécaniques, mais dans les finalités.

Une entreprise qui a une approche globale et cohérente :

• Sait précisément ce qu’elle cherche à piloter
• Assume ses priorités stratégiques
• Décline les priorités de manière différenciée selon les rôles, aussi bien en termes d’indicateurs, de progressivités de la prime, de poids de la rémunération variable, de différenciation ou de sélectivité de la prime… 
• Tout en maintenant un fil conducteur clair et lisible pour l’ensemble des collaborateurs

Ce que font les entreprises qui y parviennent

Les entreprises les plus matures sur ces sujets partagent plusieurs pratiques clés.

• Elles acceptent d’abord de repenser le système dans son ensemble, plutôt que de corriger les symptômes au fil de l’eau
• Elles impliquent la direction dans les arbitrages structurants, sans déléguer entièrement le sujet
• Elles adoptent une véritable approche projet, articulée autour de plusieurs étapes :
  
  • Diagnostic des plans de primes existants
  • Formalisation d’une politique de rémunération variable cible
  • Prototypage et simulation des plans de primes souhaités
  • Communication et accompagnement du changement

Enfin, elles ne considèrent pas la rémunération variable comme un mécanisme figé, mais comme un outil de pilotage nécessitant d’être régulièrement évalué et amélioré.