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Comment fixer des objectifs de performance ?

Comment fixer des objectifs de performance ?
22 nov. 2022

Objectif commercial

Fixer les objectifs de performance est un exercice aussi crucial que délicat. Ceux-ci doivent bénéficier aux collaborateurs et à l’entreprise. Quelles sont les règles incontournables pour définir les objectifs, quelles erreurs l’employeur doit-il éviter et comment le cycle de performance est-il encadré par la justice ? Explications dans cet article. 

Fixer des objectifs de performance : les bonnes pratiques

Parvenir à fixer des objectifs de performance efficaces et pertinents nécessite un peu de méthode. Ceux-ci doivent être correctement élaborés par l’employeur qui doit être capable d’en expliquer l’intérêt au salarié. De plus, les objectifs doivent être en conformité avec le droit du travail.

Les objectifs SMART

SMART est un acronyme reprenant l’ensemble des qualités que doivent posséder les objectifs fixés par l’employeur :

  • Spécifiques
  • Mesurables
  • Atteignables
  • Réalistes
  • Temporellement définis

Smart, qui signifie « intelligent » en anglais, est le terme qui doit présider à toute construction des objectifs de performances correspondant à la rémunération variable. Ceux-ci doivent être précis, faciles à évaluer, réalistes et cohérents et s’inscrire dans un laps de temps déterminé. Sans cette liste indispensable d’ingrédients, la recette de la rémunération variable ne peut réussir.

Le niveau de performance

Tout objectif s’inscrit dans un niveau de performance que seule l’entreprise est à même de juger. Il est important de définir des buts à atteindre qui soient motivants pour les collaborateurs et pertinents pour la stratégie globale de l’entreprise et sa santé économique et financière. C’est la raison pour laquelle l’entreprise doit décider du niveau de performance attendu de façon unilatérale.

Cependant, le niveau de performance doit être présenté et discuté en toute franchise avec le candidat afin qu’il adhère au projet de l’entreprise. Imposer des objectifs sans les expliquer au préalable ne peut que conduire le collaborateur à les considérer comme injustes et à ne pas aller chercher la performance souhaitée.

Les moyens donnés aux collaborateurs

Si le niveau de performance ne peut pas faire l’objet d’une négociation avec le salarié, pas plus que les objectifs, les moyens qui lui sont alloués pour les atteindre peuvent, quant à eux, être discutés. L’employeur doit présenter au salarié l’ensemble des outils qu’il est prêt à mettre à sa disposition pour qu’il puisse remplir sa mission avec succès. Le collaborateur doit savoir qu’il peut réclamer des moyens supplémentaires pour atteindre l’objectif qui lui est assigné. Cette discussion est très motivante pour le salarié qui est ainsi incité à se positionner sur l’objectif le plus ambitieux à atteindre.

Les obligations légales

Si l’entreprise n’est pas tenue de faire valider contractuellement les objectifs de performance par le salarié, il est important que ceux-ci soient compris et acceptés par le collaborateur. Puisque les objectifs évoluent nécessairement au fil du temps, il est important que l’employeur communique de façon formelle les nouveaux buts à atteindre. Il est ainsi recommandé de fixer le poids de la rémunération variable et les règles qui la régissent par circulaire, chaque année.

Par ailleurs, bien que la proportion de rémunération variable sur le salaire soit décidée par l’entreprise, celle-ci doit respecter les obligations légales. Ainsi, l’employeur est obligé de garantir l’équité de traitement entre les collaborateurs. En d’autres termes, tous les salariés occupant un poste de travail identique doivent avoir le même salaire fixe et variable. La violation de la règle « à travail égal, salaire égal » peut valoir à l’employeur d’être poursuivi en justice.

Néanmoins, il est bien sûr possible de différencier deux salariés si leurs profils sont différents. S’ils ne disposent pas de la même formation théorique, des mêmes compétences, ni du même niveau d’expérience, il est permis à l’entreprise d’ajuster la rémunération variable, et donc les objectifs, en conséquence.

 

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Les erreurs à éviter concernant les objectifs à atteindre

Pour éviter les démissions et retenir les talents au sein de l’entreprise, il est impératif d’éviter de commettre des erreurs dans l’élaboration des objectifs de performance. Fixer des objectifs inatteignables et permettre aux salariés d’en négocier la nature sont deux erreurs à éviter absolument.

Les objectifs trop élevés sont source de démotivation

Pour que le système de primes soit motivant, il est nécessaire que les objectifs fixés soient réalistes. Imposer des buts irréalistes est contre-productif, car le salarié, ne pouvant les atteindre, préférera partir plutôt que d’aller chercher la performance. D’autre part, l’employeur doit garder à l’esprit que le système de prime doit servir à la fois le plan de carrière du collaborateur et la feuille de route de la société. Fixer les mauvais objectifs est donc également préjudiciable pour l’entreprise qui n’atteindra pas le niveau de performance général attendu.

La temporalité est un élément clé de l’objectif à atteindre. Des délais trop courts sont déraisonnables et peuvent causer une souffrance psychologique chez le collaborateur. Ce dernier est alors en droit de saisir la justice. Car si la loi n’encadre pas strictement le délai de fixation, elle sanctionne les employeurs imposant des échéances qualifiées d’injustes et ceux fixant les objectifs trop tardivement au lieu de le faire en début de cycle de performance.

Les collaborateurs ne doivent pas fixer eux-mêmes leurs objectifs

Lors de l’entretien d’embauche et plus généralement, à chaque nouveau cycle de performance,  il est très important pour l’employeur de respecter ces trois principes :

  1. Le niveau de performance attendu est décidé par l’entreprise
  2. Les objectifs sont non négociables
  3. Les moyens donnés au salarié pour atteindre les objectifs peuvent être discutés

Ces règles doivent être parfaitement comprises par le collaborateur. Dès lors que le niveau de performance est correctement évalué, et les objectifs fixés avec pertinence, seuls les outils octroyés au salarié pour réussir son cycle de performance peuvent être négociés. Déroger à ces principes est donc profondément inéquitable.

En effet, un salarié qui s’avère être un excellent négociateur pourra aisément négocier ses objectifs à son avantage. Mais ses collègues qui seraient moins compétents en matière de négociation seraient contraints de se soumettre aux modalités fixées par l’entreprise. Il en résulterait que le premier salarié serait plus primé que les autres. Pourtant, tous auraient réalisé la même performance.

Les objectifs de la rémunération variable : que dit la justice ?

En France, la rémunération variable est encore très peu encadrée par la justice. Chaque décision rendue par le Conseil des Prud’hommes ou par les juges de la Cour d’appel ou la Cour de cassation fait office de jurisprudence en la matière. Concernant les objectifs de performance, la justice peut cependant sanctionner un employeur qui fixerait des délais jugés déraisonnables ou des buts à atteindre inatteignables et injustes. Les objectifs doivent ainsi être définis de façon équitable, pertinente et honnête.

 

Pour fixer des objectifs de performance, il est fondamental qu’ils soient à la fois profitables à l’entreprise et motivants pour les salariés. Les managers doivent faire preuve de pédagogie pour en expliquer les modalités et l’intérêt aux collaborateurs. La discussion concernant la performance doit être franche et claire afin d’éviter tout malentendu avec le salarié. Si l’entreprise décide du niveau de performance et des buts à atteindre par l’employé, elle doit sans cesse veiller à respecter le principe d’équité entre collaborateurs et ne pas imposer des missions incohérentes et irréalistes.

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Auteur de l'article

Fabien Lucron

Après 15 ans passés dans des postes de management opérationnels dédiés à l’efficacité commerciale dans de grands groupes, conscient de l’enjeu que représente la rémunération variable en termes de motivation, d’équité et de performance, je me consacre depuis 10 ans à la création et la refonte de dispositifs de primes pour les entreprises de tous secteurs d’activité.

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