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Management commercial : comment faire accepter les objectifs à votre équipe ?

Management commercial : comment faire accepter les objectifs à votre équipe ?
15 févr. 2022

Performance commerciale

Derrière la nécessité de faire accepter les objectifs à son équipe, réside évidemment un enjeu de productivité pour l’entreprise.

Comment choisir des objectifs engageants et réellement source de performance ? Comment communiquer les objectifs à vos équipes afin d’obtenir leur adhésion ? Dans cet article, des conseils pratiques pour tout manager voulant adopter la bonne posture managériale dans la fixation, ô combien stratégique, des objectifs !

Managers, rassurez vos commerciaux !

Lorsque l’on confie un objectif à un commercial, ce dernier est potentiellement très stressé à l’idée de le recevoir. Il s’agit du moment clé où il évalue la façon dont il devra déployer son plan d’action tout au long de l’année. S’il estime par exemple que son objectif est inatteignable, il y a de fortes chances pour que le commercial soit démotivé avant même d’avoir essayé ! Par ailleurs, c’est à ce moment précis qu’il va devoir négocier avec son N+1 tout en gardant à l’esprit que celui-ci, aura toujours le dernier mot. Tout cela peut donc être source d’angoisse pour les commerciaux.

Il convient donc, en tant que manager, de les rassurer. Comment faire en sorte que l’annonce des objectifs soit moins stressante pour les collaborateurs ? Cette question est d’ailleurs valable pour tout le monde, et pas seulement pour les commerciaux. Lorsque l’on confie une mission à un collaborateur, si ce dernier a le sentiment d’avoir à sa disposition tout ce qu’il lui faut pour réaliser sa mission, il n’a a priori aucune raison de stresser. En revanche, s’il a l’impression que l’on ne lui a pas donné tous les moyens ni tous les outils nécessaires à l’atteinte de son objectif, il sera naturellement angoissé.

En tant que manager, pensez bien que ces situations de stress ne fidéliseront pas vos collaborateurs au sein de l’entreprise. Tôt ou tard, il se peut que vous perdiez vos forces de vente, parties à la concurrence, voire même, dans le pire des scénarios, qu’elles tombent malades en développant des burn-out et autres risques psycho-sociaux directement liés au stress au travail. Ces situations peuvent être évitées lorsque l’on donne à ses collaborateurs les moyens de réussir dès le départ.

 

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Donnez à vos collaborateurs les moyens de réussir 

Afin que vos forces de vente soient confiantes et motivées à se lancer dans l’atteinte de leurs objectifs, n’oubliez pas qu’elles doivent être convaincues de pouvoir les atteindre. Il est donc primordial de tenir compte des besoins spécifiques de chaque collaborateur. Un nouvel arrivant ne dispose pas nécessairement des outils dont il aura besoin. Il se peut, par exemple, que sa prise de poste nécessite une formation dans un domaine précis.

De la même manière, il est important d’adapter les objectifs à la réalité du potentiel que vous avez mesuré en tant que manager. Expliquer à vos collaborateurs quels moyens l’entreprise met en œuvre pour que ceux-ci puissent réaliser leurs objectifs est la clef d’un (bon) management. Lorsque l’on confie une tâche à un collaborateur dont on estime qu’il n’est pas en mesure de la réaliser, car on ne lui a pas donné les moyens nécessaires, on se retrouve, par nature, dans la configuration d’un mauvais management. S’il manque des connaissances, des compétences, des outils au collaborateur, il est impératif de les mettre à sa disposition afin qu’il mène à bien la mission qui lui a été confiée.

Un objectif n’est acceptable et atteignable que lorsque le collaborateur – quel qu’il soit (commercial, financier, etc.) – a le sentiment d’avoir en sa possession tous les outils nécessaires pour atteindre son objectif. Le rôle du manager est donc de faire comprendre à sa force de vente, comme à une fonction support, que tous les outils nécessaires à sa réussite lui seront fournis et que l’entreprise l’accompagne en ce sens, qu'il s'agisse de formation, d'outils marketing et communication ou encore de politique de remise commerciale adaptée.

Adoptez la bonne posture managériale

La tâche d’un manager ne consiste pas à se contenter de donner un objectif à sa force de vente et de constater le travail effectué à la fin. Le rôle du manager consiste précisément à accompagner son collaborateur tout au long de sa mission. Aujourd’hui, il existe beaucoup de managers qui « relèvent les compteurs », mais il n’y a pas assez de managers qui accompagnent.

En revanche, accompagner ne signifie pas pour autant faire à la place de, car certains managers peuvent avoir tendance à tomber dans cet écueil. Il convient de ne pas oublier que l’objectif consiste aussi à faire grandir son collaborateur. Le manager peut « montrer l’exemple » à ce dernier pour l’aider à faire ses premiers pas – s’il s’agit par exemple d’un nouvel entrant au sein de l’entreprise – mais si le collaborateur est en poste depuis un certain temps, il ne faut surtout pas travailler à sa place. Au contraire, la bonne attitude consiste davantage à lui expliquer comment mieux faire.

En outre, le manager – surtout lorsqu’il est intermédiaire – a pour rôle de faire "écran", de faire "parapluie" lorsque les choses ne se déroulent pas très bien au niveau hiérarchique. La bonne posture managériale consiste pour un manager à veiller à ne pas faire retomber l’intégralité des problèmes que traversent l’entreprise sur son équipe. Il s’agit de chercher les moyens nécessaires chez ses sponsors afin de faire en sorte que les équipes puissent agir en faveur de leurs objectifs. Dès lors, ceux-ci ne seront plus un obstacle !

 

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Donnez une vision concrète de l’objectif à votre commercial

Afin qu’il comprenne ce qu’on attend précisément de lui, le manager doit pouvoir expliquer concrètement ce qu’implique l’objectif attendu à son équipe. Parfois, les collaborateurs ne comprennent pas ce que l’on attend d’eux et il se peut que l’objectif leur paraisse plus ou moins flou. Le manager et son équipe doivent donc prendre le temps d’échanger en amont.

Parfois, certains managers ignorent plus ou moins la teneur des enjeux des objectifs qu’ils confient, ne savent pas clairement dans quelle direction aller, voire parfois, attendent que leur équipe donne la solution. Il s’agit d’une erreur managériale : le manager n’est peut-être pas suffisamment « senior » pour avoir une vision concrète de l’objectif à atteindre. Par ailleurs, même « senior », un manager peut encore faire des erreurs  : celui-ci (ré)agit aussi avec ses émotions, avec ce qu’il est. Par conséquent, le manager peut manquer de cohérence par rapport à ce qu’il est supposé devoir faire.

Or, le travail d’un manager, est de « faire tourner » son entreprise, la faire vivre et évoluer. Être manager s’apprend, et gagner le respect de ses collaborateurs aussi. Cela s’impose moins par la hiérarchie que par ce que l’on est et ce que l’on inspire à ses équipes, respect, confiance et engagement.

Rémunération variable : peut-on valoriser les capacités managériales d’un manager ?


En matière de rémunération variable, il est relativement difficile de valoriser les capacités managériales d’un manager. Cela suppose en effet d’effectuer un Management By Objectives (MBO) avec des critères pertinents. En réalité, cette pertinence est rarement appliquée car cela nécessite un réel courage managérial. En effet, faire part à son employé des erreurs qu’il a pu commettre lorsqu’elles relèvent de l’aspect managérial n’est pas chose facile (bien que cela soit généralement accepté).

Par conséquent, on a tendance à fixer des objectifs basiques, tandis que ceux-ci devraient être plus sophistiqués.

Pourquoi ne pas se cantonner aux objectifs basiques ?

Un exemple : sur la base d’indicateurs donnés, certains patrons de grandes entreprises ont souhaité que leurs commerciaux remplissent purement et simplement un CRM pour obtenir leur rémunération variable. En revanche, les employés pouvaient très bien remplir le CRM avec de fausses données et être tout de même payés. C’est précisément ce qu’il ne faut pas entreprendre. Bien que cet indicateur ait du sens, le fait même de remplir un CRM n’est pas gage de performance : il s’agit d’un élément de la  tenue de poste. Pour que ces indicateurs soient efficaces dans une stratégie commerciale et marketing, il faut impérativement leur donner du sens afin de susciter l’adhésion et la motivation de ses équipes.

Il faudrait, dans une stratégie MBO appliquée aux capacités managériales, impliquer les soft kills, et désigner un manager capable d’évaluer la personne – et non pas sur la seule base d’indicateurs purement basiques.

Par ailleurs, il faudra tenir compte du risque que tout le monde obtienne une note moyenne, car les évaluateurs pourraient tomber dans le piège facile de ne pas assez différencier les uns des autres. Pourtant, afin de gagner en motivation, il faut que ceux qui ont largement progressé et fait preuve de grandes capacités soient récompensés et qu’à l’inverse, ceux qui doivent encore progresser, n’obtiennent tout simplement pas de récompense en matière de rémunération variable. En cela, il s’agit bien de faire preuve de courage managérial.

 

En définitive, faire accepter des objectifs à vos commerciaux implique de s’adapter aux besoins de ces derniers et aux particularités de chacun, en leur donnant à tous les moyens nécessaires pour que l’objectif soit atteignable. Parfois, certains commerciaux auront besoin de plus de formation que les autres. Il faudra pouvoir suivre chacune de vos forces de vente, les accompagner régulièrement dans le processus d’accomplissement de l’objectif, tout en se rappelant que celui-ci doit être SMART : spécifique (clair, précis), mesurable, atteignable – mais suffisamment ambitieux –, réaliste et temporel.

Par ailleurs, s’il est envisageable d’appliquer la rémunération variable pour valoriser les capacités d’un manager et le motiver davantage, cela reste assez compliqué à appliquer. Il faudra miser sur des objectifs sophistiqués sur la base d’indicateurs qui auront du sens, et faire preuve de courage managérial en récompensant uniquement ceux qui auront significativement progressé !

 

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Auteur de l'article

Fabien Lucron

Après 15 ans passés dans des postes de management opérationnels dédiés à l’efficacité commerciale dans de grands groupes, conscient de l’enjeu que représente la rémunération variable en termes de motivation, d’équité et de performance, je me consacre depuis 10 ans à la création et la refonte de dispositifs de primes pour les entreprises de tous secteurs d’activité.

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