Prime qualitative : sortir des vieux schémas pour (enfin) motiver ses commerciaux

Rémunération

Prime qualitative : sortir des vieux schémas pour (enfin) motiver ses commerciaux
08 nov. 2017

Selon myRHline.fr, la France serait championne de la démotivation au travail avec plus de 40% des salariés actifs se décrivant comme « démotivés » ! La motivation est le nerf de la guerre pour le commercial. Dénicher de nouveaux contrats tout en pérennisant les affaires déjà existantes fait partie intégrante du métier. Aussi, comment réussir à motiver ses troupes commerciales et les inciter à donner le meilleur d’elles-mêmes ?

D’après une récente étude Monster, la rémunération serait le premier facteur de motivation des salariés au niveau mondial, ils sont plus de 27% à la citer comme première raison d’accepter et de garder un emploi. Dans cette optique, comment la rémunération peut-elle vous aider à motiver davantage vos commerciaux ? En quoi ces nouvelles formes de rétribution, mêlant qualité et quantité, agissent-elles comme de réels leviers de motivation ?

Dans cet article, une analyse de la relation étroite entre rémunération et motivation et son impact sur les populations commerciales.

 

1) La rémunération variable individuelle : premier levier de motivation des commerciaux

« Les dispositifs de rémunération variable individuelle constituent un des principaux leviers de motivation et de stimulation de la performance et de l’efficacité », Grégoire Forbin, Associé responsable de la practice Strategy & Transformation – Cognizant Business Consulting.

Rémunération individuelle : un équilibre entre primes sur objectifs quantitatifs et qualitatifs

Il serait dangereux de continuer d’objectiver les commerciaux en se basant uniquement sur leurs performances quantitatives. En effet, l’idée étant de motiver ses commerciaux à réaliser des ventes de façon régulière, le fait de récompenser uniquement un commercial par rapport à des critères individuels, ponctuels et purement quantitatifs, peut être contre-productif dans certaines situations.

Dans une stratégie commerciale mettant en valeur le « repeat business », c’est-à-dire, réussir à ouvrir de nouveaux comptes et surtout à les garder en les fidélisant le plus possible, proposer une incitation financière uniquement basée sur des « one-shots » ne participe pas au réel développement commercial de l’entreprise. Ce système de rémunération individuelle fondé sur la quantité va inciter les commerciaux à se consacrer à la réalisation de grosses opérations de vente et ainsi négliger le travail de fidélisation des clients. Dans une autre mesure, il est prouvé que ce type d’organisation, très individualiste, pouvait nuire au travail collectif au sein d’une équipe. En effet, les éléments valorisant la coopération entre salariés n’entrant pas en compte dans le calcul de la rémunération individuelle, il est naturel de se demander pourquoi alors s’investir dans des actions collectives qui in fine n’impacteront pas la fiche de paie !

Le but est de proposer un système de rémunération variable individuelle aussi bien basé sur des primes sur objectifs quantitatifs que sur des aspects plus qualitatifs du travail valorisant le comportement du commercial au sein d’une équipe ou d’un service.

Ainsi, l’idée est donc d’ajouter aux critères individuels quantitatifs, d’autres grilles d’évaluation, permettant de mettre en avant des aspects impliquant davantage le comportement du commercial. Par exemple, mesurer son implication dans une équipe ou au sein de l’entreprise, les prises d’initiatives sur des projets transversaux, l’engagement au sein de l’organisation, le partage d’informations avec les collègues, la collaboration avec d’autres services, sont des critères pouvant entrer dans l’appréhension de la qualité de l’investissement global d’un collaborateur. Ces critères étant encore aujourd’hui difficilement mesurables, il est nécessaire de se servir d’éléments objectifs afin d’évaluer les actions réalisées par un collaborateur. Des outils comme notamment des grilles d’évaluation peuvent permettre une première approche la plus objective possible.

Le bon équilibre entre l’instauration de primes quantitatives et de primes basées sur la qualité du travail fourni est un levier de motivation non négligeable pour les commerciaux. En outre, des primes individuelles valorisant le travail collectif et l’engagement personnel au quotidien incitent les collaborateurs à donner le meilleur d’eux-mêmes en gardant une certaine envie de s’investir. Accorder plus d’autonomie au collaborateur tout en se souciant de sa qualité de vie au travail, représente aujourd’hui, le premier moteur de motivation et in fine de performance en entreprise.

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2) Faut-il lier le variable à la satisfaction client ?

« Chez Carglass, la relation entre la satisfaction client et l'implication des salariés est très forte. Nous en avons fait un outil de management au point d'arc-bouter le système de rémunération variable du groupe sur les indices mensuels de satisfaction client. Le centre qui affiche le meilleur taux de satisfaction mensuel octroie les primes variables les plus avantageuses » Eric Girard, CEO Carglass France – Article lesechos.fr

Rémunérer un commercial en fonction de la satisfaction client : efficace ?

Indexer le variable d’un commercial directement à un niveau de satisfaction client est risqué si l’évaluation du niveau de satisfaction n’est pas rigoureuse et objective. En effet, pour être à même de baser une rémunération variable individuelle sur des critères de satisfaction client, il faut d’abord être en capacité de mesurer ce niveau de satisfaction de la manière la plus précise possible. Proposer un questionnaire de satisfaction à remplir à ses clients une fois par an n’est absolument pas suffisant. Il faut également avoir un nombre suffisant de réponses pour que l’évaluation soit la moins biaisée possible. C’est pour cela qu’il est généralement plus facile de le faire en BtoC qu’en BtoB où les clients sont moins nombreux.

Dans cette optique, il serait plus judicieux d’évaluer des critères plus qualitatifs décrivant la qualité de la relation clients, comme notamment, le taux de départs clients, le taux de retours, le taux de recommandations des services post-achat, etc…

Dans une autre mesure, objectiver les commerciaux en fonction de leurs performances individuelles mais aussi collectives leur permet d’appréhender de manière plus concrète l’étendue des primes possibles, les rendant ainsi plus efficaces dans leur travail. En effet, proposer un intéressement financier uniquement corrélé aux chiffres globaux d’un groupe reste très opaque pour des salariés qui ne se sentent pas réellement concernés par ces primes déconnectées de leur quotidien.

Motiver ses commerciaux revêt donc plusieurs formes, de la rémunération variable individuelle, en passant par la rémunération collective valorisant le travail d’équipe, à l’intégration d’éléments qualitatifs récompensant l’implication et la coopération du salarié dans l’organisation, etc… Vous avez une multitude de leviers à actionner pour motiver vos salariés !

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A propos de l'auteur

Depuis plus de dix ans, je mène pour le compte de nos clients de nombreux projets de diagnostic et de refonte des dispositifs de rémunération variable de leurs équipes. La diversité des environnements (secteurs d’activité, pays, populations) auxquels nous sommes confrontés, mon équipe et moi-même, nécessite une adaptation perpétuelle de nos méthodes et de notre offre. La motivation des collaborateurs, sujets éminemment humain, est, de mon point de vue, passionnant, en perpétuel évolution et à la croisée de plusieurs domaines d’expertise. C’est ce qui le rend aussi intéressant.

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