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Rémunération variable : quels sont les différents types de primes ?

Rémunération variable : quels sont les différents types de primes ?
26 janv. 2021

Types de primes

La rémunération d'un salarié ne se limite pas toujours à son salaire fixe. L’employeur peut verser différentes primes individuelles ou collectives pour le compléter : prime Macron, prime d’assiduité, prime d’ancienneté, prime d’activité, etc. 

À quoi correspondent ces différentes primes ? Comment distinguer les primes obligatoires des facultatives ? En quoi permettent-elles de motiver les salariés, de les garder, mais avant tout de les recruter dans un contexte de guerre des talents ? Dans cet article, un tour d’horizon complet des différents dispositifs de primes existants ! 

Qu'est ce qu'une prime ?

Définition d'une prime

Le salaire variable, appelé également de performance, est composé de primes. La prime, d’une importance variable selon la fonction occupée par le salarié, vise à rémunérer des performances atteintes et peut être individuelle ou collective. 

Au-delà des augmentations individuelles de salaire, l’entreprise cherche à promouvoir l’engagement des collaborateurs par différents mécanismes de rémunération, comprenant les commissions sur les ventes, les bonus et aussi les primes sur objectif. 

La prime individuelle a pour but de maximiser les résultats du travail du collaborateur et peut se décliner sous plusieurs formes : le nombre de pièces produites par un technicien, le nombre de comptes clients ouverts par un chargé de clientèle ou encore le nombre de ventes réalisées par un commercial. En parallèle à la prime individuelle, le collaborateur peut bénéficier d’un système de prime collective qui récompense les résultats d’une équipe dans son ensemble. 

Des primes exceptionnelles pour compenser une situation particulière

Une prime exceptionnelle est une somme versée au salarié par un employeur en plus de son salaire habituel. Elle peut être versée à titre exceptionnel pour récompenser le salarié de son investissement ou de ses bons résultats et permet à l’employeur de témoigner de sa reconnaissance. Dans certaines conditions, elle peut être versée à un groupe de salariés, voire à l’ensemble des effectifs et revêtir un caractère obligatoire, notamment si la prime exceptionnelle est prévue par le contrat de travail, un accord collectif ou si elle résulte d’un usage établi au sein de l’entreprise. 

La prime Macron ou la prime exceptionnelle de pouvoir d'achat a été créée fin 2018 en réponse aux revendications des gilets jaunes, puis reconduite jusqu'en 2020. Cette prime avait pour objectif d’augmenter le pouvoir d’achat des salariés et a été l’année dernière un moyen de reconnaissance en particulier pour ceux qui avaient continué de travailler pendant la crise sanitaire liée au Covid-19. Malgré un certain succès auprès des salariés et des entreprises, exonérés de cotisations sociales, le dispositif de la prime Macron n’est pas reconduit pour l’année 2021. 

D’autres primes existent et continuent, quant à elles, à être versées par les entreprises et le gouvernement, c’est le cas notamment de la prime de Noël, la prime d’activité versée par la CAF, la MSA ou le Pôle Emploi, mais aussi la prime d’ancienneté, la prime de 13ème mois ou encore les primes liées à la vie personnelle du collaborateur (prime de naissance par exemple). 

Enfin, les stock-options sont une forme de rémunération variable allouée par les actionnaires d'une entreprise à ses dirigeants ou ses salariés. Ce système permet à des dirigeants et à des salariés d'une entreprise d'acheter des actions de celle-ci à une date et un prix fixés à l'avance. Ceci a notamment l'avantage d'inciter les employés à agir pour faire monter le cours de l'action de leur entreprise.

Les différents types de primes

Prime de commissionnement

Le commissionnement est une rémunération variable qui dépend des résultats. Ainsi, la prime de commissionnement peut être indexée au chiffre d’affaires hors taxes, à la quantité vendue, à la marge brute, etc. Elle fait la part belle au principe "plus je vends, plus je gagne". La commission est rarement plafonnée, ce qui peut s’avérer une source de motivation sans égale pour les commerciaux qui perçoivent un pourcentage du chiffre d’affaires, ou de la marge réalisé de façon linéaire. 

Le principe s’applique souvent dès le premier euro vendu. Cette pratique se retrouve souvent dans les petites structures. La commission a l’avantage d’être aisée à mettre en œuvre et facile à comprendre par les équipes commerciales. Elle peut également être tout à fait appropriée pour des réseaux, de toutes tailles, ayant une forte culture de la vente et dans lesquels les commerciaux sont entièrement responsables de l’acte de vente, sans qu’interviennent d’autres équipes.

Prime d'objectif

La prime sur objectif est un mode de rémunération variable qui se prête tout particulièrement aux fonctions pour lesquelles il est simple de définir des objectifs clairs et cohérents. Elle représente ainsi la meilleure solution de rémunération pour les postes où il est possible de fixer de manière précise un niveau de qualité de travail corrélé à un niveau de performance clair.

Par ailleurs, la prime sur objectif permet de distinguer différents niveaux d’exigences en matière de satisfaction clients et offre en cela la possibilité d’évaluer les aspects quantitatifs comme qualitatifs du travail fourni. La prime sur objectif permet de rémunérer un bénéficiaire en fonction d’un objectif précis, en opposition avec le commissionnement où chaque bénéficiaire perçoit un pourcentage d’un résultat global. Enfin, dans le cadre d’une prime sur objectif, la performance du collaborateur reposera sur sa capacité à atteindre et dépasser ses objectifs et sera évaluée par rapport à des réalisations effectives mesurées en fonction d’objectifs prédéfinis.

Prime de classement

Le classement est la méthode de rémunération variable la plus simple. Elle consiste tout simplement à classer les collaborateurs, généralement des commerciaux, suivant leurs performances et à leur verser une prime de classement en fonction de leur rang. Le classement présente l’avantage pour les directions commerciales de pouvoir contrôler dès le lancement l’enveloppe budgétaire dépensée pour verser la prime de classement. 

Néanmoins, la prime de classement est peu utilisée dans la mesure où elle présente un inconvénient majeur : transformer l’atteinte des objectifs en un business game. Non seulement elle ne favorise pas la valorisation de certains objectifs qualitatifs comme la satisfaction client, mais elle tend à développer une compétition entre commerciaux qui peut nuire au succès et à l’efficacité de l’équipe en son entier. Ainsi, ce mode de rémunération sera davantage utilisé pour de l’incentive : prime en nature, cadeau, ou encore en espèces.

Prime de challenge

Les challenges et les incentives sont les outils d’animation les plus utilisés par les entreprises souhaitant motiver leurs commerciaux. Plébiscités dans certains secteurs d’activité comme le retail, ils ont pour but de renforcer la motivation et la mobilisation des équipes autour d’une opportunité à saisir ou d’une difficulté à surmonter. 

La mise en place du challenge permet à l’entreprise de rester agile dans le choix des critères de performance. En fonction des enjeux commerciaux ou activités jugés prioritaires, le challenge offre la possibilité de mettre en évidence clairement les axes de performance vers lesquels l'on souhaite orienter les collaborateurs. Par ailleurs, le challenge offre une visibilité assez claire de la performance reflétant chaque progression individuelle et est ainsi associé à une prime de challenge. 

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Primes quantitatives ou qualitatives ?

Les primes quantitatives, la prime la plus utilisée 

Les modalités d’attribution des primes quantitatives sont relativement lisibles car liées à des résultats concrets. Elle est perçue dès lors que les objectifs quantitatifs sont atteints. Elle est très répandue dans le secteur du retail et tend à se généraliser aux fonctions support, marketing, RH, finance et ne plus être uniquement proposée aux populations commerciales. 

Néanmoins, il serait dangereux d’objectiver les commerciaux en se basant uniquement sur leurs performances quantitatives. En effet, le but étant de les motiver à réaliser des ventes de façon régulière, les récompenser uniquement par rapport à des critères individuels, ponctuels et purement quantitatifs, peut être contre-productif dans certaines situations.

Les primes qualitatives de plus en plus à la mode

Un système de rémunération variable peut être basé sur des primes sur objectifs quantitatifs comme sur des primes qualitatives valorisant par exemple le comportement du collaborateur au sein d’une équipe ou d’un service.

Pour un commercial par exemple, l’idée est donc d’ajouter aux critères individuels quantitatifs, d’autres grilles d’évaluation, permettant de mettre en avant des aspects impliquant davantage son comportement : mesurer son implication dans une équipe ou au sein de l’entreprise, ses prises d’initiatives sur des projets transversaux, son engagement, sa capacité à partager l’information avec ses collègues ou encore à collaborer avec d’autres services, etc. 

Les critères qualitatifs étant encore aujourd’hui difficilement mesurables, il est nécessaire de se servir d’éléments objectifs afin d’évaluer les actions réalisées. Ainsi, des outils comme notamment des grilles d’évaluation ou score de qualité d'exécution (scorecard) peuvent permettre une première approche la plus objective possible.

Le management par objectif (MBO) est une approche de gestion des performances qui vise à concilier les objectifs des employés avec ceux de l’organisation. Conçue par Peter Drucker, connu pour ses travaux sur le management, le but du MBO est de déterminer des objectifs communs et de fournir un retour d'information sur les résultats obtenus. On retrouvera la part de qualitatif et les modalités de MBO les plus importantes au sein des populations siège, notamment des comités de direction lesquels doivent en partie indirectement répondre du résultat économique. Le mécanisme de MBO s’applique ainsi majoritairement sur les populations non commerciales et sédentaires. 

Primes individuelles ou collective ?

Prime individuelle, l'essence de la rémunération variable

La prime individuelle peut être fixe ou variable. Quand elle est fixe, la prime individuelle est versée au salarié si ses résultats atteignent l’objectif fixé. La prime individuelle peut être également variable, plus le résultat du salarié est important, plus la prime est élevée. Généralement, les primes variables individuelles sont plafonnées afin de ne pas risquer d’inciter le salarié à se dépasser. Néanmoins, pour les commerciaux notamment, il n’est pas rare d’observer des primes individuelles non plafonnées, les poussant justement à se surpasser pour maximiser leurs gains. 

Prime collective, à utiliser avec parcimonie

La prime collective est efficace pour encourager le travail en équipe, néanmoins, le système d’indexation d’une partie du variable sur des objectifs collectifs ou collaboratifs présente un travers important : il s’apparente à de l’intéressement, mécanisme qui rémunère déjà l’engagement et la participation globale à l’activité.

De plus le système valorisant les objectifs collectifs permet difficilement de distinguer les salariés fournissant le plus d’efforts et ainsi de les récompenser en conséquence de leur forte implication. En effet, le travail individuel est noyé dans la considération du travail collectif réalisé par une équipe composée parfois de plusieurs fonctions différentes. De ce fait, il n’est pas évident de récompenser chacun en fonction de son investissement réel dans le cadre d’une prime collective. 

Les primes à oublier

La prime discrétionnaire

“Prime discrétionnaire”, ”prime managériale”, ”prime à la discrétion du manager”, la prime discrétionnaire s’affiche sous différents noms mais se base toujours sur le même principe : son attribution et son montant repose sur la seule décision d'un manager.

Beaucoup de salariés y ont été confrontés et la rebaptisent parfois “prime subjective” ou encore “prime à la tête du client”. Dans un système de prime discrétionnaire, le salarié va être amené à produire des efforts sans savoir s’ils seront rémunérés, ce qui est contre-productif et démotivant. La prime discrétionnaire ne laisse pas au salarié la possibilité de s’auto-évaluer, alors qu’accroître la motivation par la rémunération variable chez un individu résulte de la “mise en tension du dispositif de rémunération”. Celle-ci provient donc essentiellement de la possibilité d’obtenir un gain élevé combinée au risque de perdre. 

Aussi, pour que le système soit efficace, le collaborateur doit pouvoir se projeter dans la réalisation de sa performance individuelle et savoir précisément quels seront les résultats en fonction de la nature des efforts produits et leur traduction en termes d’atteintes d’objectifs fixés et enfin de montant de prime. Conditions incompatibles avec le principe de prime discrétionnaire.

La prime d'assiduité

La prime d’assiduité est une prime versée par l'employeur à un salarié en vue de récompenser son taux de présence dans l'entreprise. Le Code du Travail n'impose pas d'obligation à l'employeur en ce qui concerne le versement d'une prime d'assiduité en faveur des salariés. Cette prime, destinée à récompenser la présence effective d'un salarié dans l'entreprise, peut en revanche être imposée par d'autres textes, à savoir un engagement unilatéral de l'employeur, le contrat de travail, la convention collective ou encore un accord collectif.

Dès lors que l'employé est absent, la prime d'assiduité peut être réduite ou supprimée, à condition bien entendu que cette suppression soit fondée sur des critères objectifs et non sur des motifs discriminatoires. Elle n’est pas la contrepartie d’un travail fourni et n’entre donc pas en compte dans la prise en compte du salaire minimum.

Par exemple, les agents de la fonction publique territoriale ou certains cheminots du Groupe SNCF bénéficient d’une prime d’assiduité récompensant leur taux de présence à leur poste. En plus de leur rémunération habituelle, composée d’un salaire de base et d’une partie complémentaire, les agents peuvent espérer toucher une prime d'assiduité. 

Cette prime est inefficace et ne devrait pas être incorporée dans un plan de rémunération variable des salariés car elle relève de la tenue de poste : il est normal de venir au travail et de percevoir un salaire en échange. Ce système est souvent utilisé pour contourner la mise en place d'une pénalisation du salarié qui serait trop souvent absent.

La prime de fidélité

La prime de fidélité a pour vocation de retenir les collaborateurs. Elle ne doit pas reposer sur un système d'attribution aléatoire et s'inscrire par conséquent dans un système inéquitable. La prime de fidélité est une solution s'avérant efficace sur du court terme mais qui doit être soutenue par des augmentations de salaires sur le long terme récompensant la fidélité et l'ancienneté des collaborateurs.

Pourquoi utiliser les primes ?

Pour motiver les équipes

La rémunération variable est très prisée par les entreprises et ne concerne plus uniquement les commerciaux. Gratifiant performances et résultats, elle représente un sérieux levier de motivation.

Afin de motiver davantage les salariés tout en tenant compte de leurs résultats individuels, l'employeur peut faire varier leur rémunération globale en influant sur la partie dédiée à la rémunération variable.

Les critères entrant alors en compte dans le calcul de bonus ou encore de primes de performance sont basés sur des éléments objectifs, factuels, fixés tous les ans avec le collaborateur.  Ainsi, selon ces indicateurs de performance préétablis, il est possible de compléter le salaire d’un salarié en lui octroyant un bonus ponctuel. Cette action est réversible, en effet, le bonus variera en fonction de l’atteinte des objectifs du salarié et pourra être annulé si ces derniers ne sont pas atteints.

La rémunération variable représente donc un avantage considérable dans la motivation et la récompense des salariés méritants. Cette rémunération complémentaire étant étroitement liée à l’atteinte des objectifs, elle est idéale pour récompenser de bons résultats sur une année par exemple.

Pour créer de la reconnaissance

La reconnaissance au travail, important levier de motivation, voit son effet amplifié si elle est couplée à une rémunération variable adéquate. Cependant, la fixation d’objectifs aux collaborateurs n’est pas systématiquement associée à une rémunération. Par exemple, sur une fonction de contrôleur de gestion, le DAF pourra fixer des objectifs, sans pour autant les rémunérer : produire des reportings de qualité, produire rapidement certains documents, etc. En entretien annuel, le manager peut valoriser les réalisations d’un collaborateur en lui témoignant une certaine gratitude et du respect, qui s’inscrivent dans le concept de reconnaissance au travail, pilier du bien-être des salariés.

La reconnaissance au travail peut ainsi ne pas être accompagnée de rétribution financière, bien que, d’après de récentes études sur les motivations des salariés, elle serait plus puissante en étant corrélée à des gains financiers. Certains salariés français placent ainsi le besoin de reconnaissance au même niveau que l’espérance de gagner une rémunération intéressante. L’entreprise peut donc mettre en place des objectifs sans y associer de rémunération variable, néanmoins, il y a de fortes chances pour que leur impact sur la motivation des salariés soit très faible.

Un plan de rémunération variable mal conçu peut participer directement au mal-être des salariés. En effet, certains peuvent ressentir un sentiment d’injustice et d’incompréhension face à un plan de rémunération variable opaque et mal défini. Les dysfonctionnements d’un système de rémunération variable peuvent être source de déception chez des salariés qui ressentiront un certain mal-être au regard d’une situation considérée comme injuste.

Un dispositif de rémunération variable clair et équilibré ne va pas automatiquement générer du bien-être, cependant il participe à une meilleure adhésion des salariés. La rémunération variable repose par nature sur une certaine mise en tension des collaborateurs, qui bien orchestrée, débouche sur la récompense des meilleurs performers.

Pour la cohésion des équipes

Une cohésion d’équipe réussie nécessite de la transparence et de la clarté de la part du management. Ainsi, le respect de l’équité, critère indispensable à la motivation, est le socle d’une bonne cohésion d'équipe. De la même manière, la compréhension du système de rémunération variable est essentielle pour susciter l’adhésion des équipes à un projet commun. 

Par ailleurs, dans une stratégie commerciale mettant en valeur le “repeat business”, à savoir l’ouverture de nouveaux comptes et surtout leur fidélisation, proposer une incitation financière uniquement basée sur des “one-shots” ne participe pas au réel développement commercial de l’entreprise. Le travail collaboratif et le partage d’informations entre les membres d’une même équipe, voire de services différents, permettra en revanche d’optimiser l’efficacité commerciale de toute l’entreprise. 

Enfin, une organisation de la rémunération variable uniquement basée sur les résultats individuels peut nuire au travail collectif au sein d’une équipe. Enfin, les éléments valorisant la coopération entre salariés doivent entrer en compte du calcul de la rémunération individuelle afin de les inciter à s’investir dans des actions collectives. 

Pour la marque employeur et le recrutement

La rémunération variable est un levier de recrutement et de marque employeur largement sous-utilisé par les entreprises et les recruteurs. Alors que la question du système de rémunération peut être évoquée dès l’entretien téléphonique, la majorité des professionnels RH ou des recruteurs éprouvent des difficultés à cerner distinctement les différents aspects de la rémunération variable et c’est sans surprise qu’ils peinent à la mettre en valeur dans le cadre du recrutement. Or, disposer d’un dispositif de rémunération variable est un véritable enjeu de recrutement.

La rémunération variable permet d’attirer les profils motivés par la performance. Aujourd’hui, les entreprises ont tout intérêt à capter les profils qui développent une certaine culture de la performance. Attirer des candidats de qualité passe donc par la proposition d’une possibilité d'augmenter leur rémunération par des éléments variables directement liés à leur performance individuelle. A contrario, offrir uniquement une rémunération fixe, même élevée, ne poussera pas le collaborateur à aller chercher de la performance, laquelle ne sera pas récompensée financièrement faute de dispositif existant.

Pour fidéliser vos équipes

Alors que 67% des cadres envisagent une mobilité professionnelle dans les trois ans à venir pour obtenir une rémunération plus élevée, les entreprises n’ont pas d’autre choix que de proposer un plan de rémunération attractif si elles veulent attirer les talents et les garder. Réussir à recruter et à conserver des salariés aux compétences et expertises rares passe ainsi par la proposition d’un package de rémunération, fixe et variable, intéressant et adapté au profil de chacun.

Rémunérer les salariés à leur juste valeur pour les garder. Dans son ouvrage, Rémunérations et avantages sociaux : outils et perspectives des RH, publié aux éditions Gereso, Sophie Cavaliero, Spécialiste Comp&Ben insiste sur l’importance de déterminer "la valeur" du salarié. En outre, elle propose l’utilisation d’une matrice d’évaluation de chaque collaborateur, basée sur le croisement de la performance et du potentiel de ce dernier. Cette matrice prend en compte les résultats du salarié, son implication individuelle mais également la rémunération à lui attribuer. En effet, selon l’experte, la rémunération est un élément central dans la rétention des salariés, qui n’hésitent plus à quitter une société s’ils estiment n’être pas rémunérés à leur juste valeur.

La rémunération variable permet ainsi d’agir sur la rétention des salariés clés présentant un risque de départ. L’idée est de proposer une rémunération variable prenant en compte la surperformance individuelle et de chercher la meilleure adéquation entre les attentes salariales des collaborateurs et les salaires proposés.

 

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Auteur de l'article

Fabien Lucron

Après 15 ans passés dans des postes de management opérationnels dédiés à l’efficacité commerciale dans de grands groupes, conscient de l’enjeu que représente la rémunération variable en termes de motivation, d’équité et de performance, je me consacre depuis 10 ans à la création et la refonte de dispositifs de primes pour les entreprises de tous secteurs d’activité.

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